Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Хорошие партнеры — но не добрые друзья
Действительно ли хорошее партнерство невозможно без прочной дружбы? С этим категорически не согласен Марвин Дэвис. один из владельцев компании Romancing the Woods Дэвис утверждает: чем больше у партнеров различий. тем лучше.
«Думаю, хорошие партнеры непохожи, не мыслят одинаково, не учились в одной и той же школе, не посещают один и тот же клуб. Их отличает диаметрально противоположное мышление, что приносит бизнесу только пользу, — говорит он. — Им не нужно вместе выпивать, или обедать или тусоваться».
По его мнению, партнеров должна объединять только «вера в их начинание». Кажется, у него и Роберта О'Лири эта вера есть Дэвис в прошлом рекламщик из Нью-Йорка; О'Лири высококвалифицированный плотник.
Они встретились в 1991 году, когда Дэвис нанял О Лири. владевшего тогда маленьким плотничьим магазинчиком, для сооружения террасы в доме Дэвиса в горах Катскилл. Как вспоминает О'Лири. идея о создании совместного бизнеса пришла им в голову, когда они в первый раз уселись отдохнуть с бокалом вина на новой террасе.
Говорит Дэвис: «Я предложил ему открыть совместное дело, пообещав вложить немного денег. Он может и дальше заниматься своим ремеслом, но. если наш бизнес захочет выкупить какая-либо компания, деньги мы поделим поровну. Не было никакого плана никаких письменных документов — все решилось с бухты-барахты».
По словам О'Лири. этот бизнес изначально задумывался как «прикол». Вот какой между ними состоялся разговор: «Думаю, я смогу продавать такие штуки». — заметил Дэвис. А ОЛири ответил: «А я. как тебе известно, могу их изготавливать». Дэвис признается, что воспринимал всю затею как забаву. а не как серьезное предприятие. Несмотря на то. что совместный бизнес они открыли в марте 1992 года. Дэвис начал уделять ему много времени лишь в 1994-м. после того как рекламное агентство лишилось самого крупного клиента и он был вынужден его закрыть.
В настоящий момент Romancing the Woods — единственная компания в Соединенных Штатах, которая занимается воспроизведением экстерьерных и ландшафтных объектов в сельском стиле XIX века. Продукция компании отличалась таким высоким качеством, что ее услуги заказывали такие требовательные клиенты, как Walt Disney World и владельцы имения Винтертур в штате Делавэр Также их продукт использовался в оформлении Гайд-парка и особняка Вандербильта.
Хотя Дэвис и О'Лири уважительно относятся друг к другу, более чем десятилетняя совместная работа не сблизила их. Они оба признают, что различия в характерах и биографиях послужили причиной не одной бурной ссоры. «Мы не друзья-приятели, мы не тусуемся вместе». — говорит О'Лири. Дэвис рассуждает на ту же тему; «Каждый из нас ведет свою жизнь. У нас разные друзья и разные интересы».
В рекламном бизнесе у Дэвиса были партнеры, и он охотно признает, что с некоторыми у него возникали трудности «Я был слишком требователен к своим партнерам. — поясняет он — Мне хотелось чтобы они были моей копией, но они-то ею
37
Часть I. Основные принципы партнерства
не были и не могли быть Это подтверждает, что в конфликтах с О'Лири виноват отчасти я. В плане бизнеса я не отличаюсь особой гибкостью. Ведь в прошлом мне приходилось работать в компаниях, имеющих более жесткую структуру Мы частенько ссорились, потому что Роберт делал так. как я не привык дела ь >
Сл дующую историю Дэвис приводит как доказательство их «сложных отношений». Дэвис просит О'Лири сообщать, куда он уходит, если тот отлучается в течение рабочего дня. ОЛири отвечает: «Я не обязан перед тобой отчить ватьгя». Дзвис объясняет его поведение следующим образом: «Он не хочет, чтобы его ограничивали. Есть много таких мелочей, вроде ничего серьезного, но они есть». По словам О'Лири. «он не понимает до конца ни меня ни мои образ жизни, и я тоже не все понимаю в нем».
Но сколько бы ни ссорились Дэвис и О'Лири, они. как говорит Дэвис. «никогда не расстаются, затаив злобу». Их партнерские отношения склеивает любовь к бизнесу, который отличается ярко выраженным креативным элементом «Этот бизнес больше похож на искусство - и в зтом его прелесть. Именно это нас и связывает».
«Если бы нам пришлось расстаться. - рассуждает О'Лири. - я бы вновь от крыл какой-нибудь маленький магазинчик. Себе на кусок хлеба я бы заработал. но это было бы уже совсем не то».
сейчас не подходящее время для того, чтобы становиться партнером. Пожелав остаться ключевым сотрудником, Сью выразила беспокойство по поводу того, что Трейси могла воспринять ее отступление как полный отказ и затаить обиду. Но Трейси заверила коллегу, что ценит ее прямоту и что та вполне может и дальше оставаться в прежнем качестве. Теперь, по прошествии нескольких лет. они продолжают прекрасно работать вместе.
Если у вас уже есть партнеры
Как только люди ставят в документах свои подписи в качестве совладельцев. вопрос о правильном выборе партнеров больше не поднимается. Дело сделано. Во многих случаях весь процесс, проходящий довольно сумбурно, не очень хорошо продуман, но после подписания бумаг обратного хода нет. Перед вами встала задача - сохранить здоровые бесконфликтные отношения. Теперь первостепенное значение обретают три момента.
Вы обращаете внимание на отношения между партнерами?
Большинство совладельцев изо всех сил стараются обеспечить успех своего бизнеса, но мало кто из них задумывается о том. как обеспечить успех партнерства. Мне доводилось встречать совладельцев, тратящих больше времени на улучшение отношений с ключевыми менеджерами, нежели на улучшение
38
Глава 1. Плюсы и минусы совместного бизнеса
отношений друг с другом. Партнеры должны понимать, что отношения между ними имеют исключительную важность для успеха их начинания и поэтому должны быть примером для всех остальных участников бизнеса. Общение партнеров, построенное на честности и доверии, служит для других руководством. Если партнеры спешат друг другу на выручку при любой возможности и проявляют терпимость к недостаткам друг друга, остальные сотрудники будут строить отношения с коллегами в том же ключе. И наоборот, если партнеры ссорятся и не разговаривают друг с другом, сотрудники последуют их примеру.
Вот почему партнерам надлежит тщательнейшим образом следить за качеством своих отношений — и сделать это гораздо проще, когда в бизнесе дела идут гладко. Партнерство, равно как и бизнес, постоянно требует времени и усилий. Поскольку каждое партнерство являет собой динамичную, беспрестанно меняющуюся, живую систему, совладельцы, игнорирующие ее на протяжении длительного времени, вредят сами себе. Люди, состоящие в партнерстве годами, не должны прекращать инвестировать в отношения. Это гарантия стабильного успеха. Отношения, предоставленные сами себе, находятся в серьезной опасности.
Вы проработали детали?
За многие годы работы я бессчетное количество раз задавал совладельцам процветающих компаний один и тот же вопрос: были ли их партнерские соглашения тщательно прописаны? Обычно я получал на него утвердительный ответ. Далее я уточнял, действительно ли они прорабатывали и обсуждали все потенциально спорные вопросы по поводу денег, права собственности, распределения ролей и перспектив партнерства. Мои собеседники всегда делали пазу, а затем еще раз утвердительно кивали.
Меня до глубины души поражает, с какой неопределенностью при заключении соглашения мирятся некоторые партнеры. Вот лишь некоторые моменты, которые обычно не проясняются до конца:
• как они будут использовать прибыль:
• что они будут делать в случае серьезного финансового кризиса:
• при каких обстоятельствах они будут готовы взять еще одного совладельца:
• как будет производиться оценка работы каждого из них и что они будут делать в случае, если эта оценка окажется неудовлетворительной:
• что они будут делать, если один из них утратит интерес к работе, но все еще сохранит право на получение заработной платы.
39
Часть I. Основные принципы партнерства
Почему многие партнеры игнорируют вопросы, которые впоследствии могут породить немало проблем? Начинающие партнеры рассказывают о мощном стрессе, в котором они пребывают, разбираясь со всеми делами: арендой офисного помещения, наймом сотрудников, поиском клиентов разработкой продукта и финансовыми вливаниями, необходимыми чтобы остаться на плаву. Все это верно. Верно также и то. что многим людям неудобно обсуждать темы, которые следует прояснить с самого начала Многим гораздо комфортнее вступать в переговоры с клиентами, чем с собственными партнерами. Вести обсуждения с посторонними намного проще ведь личностныи фактор выражен не так сильно, а критерии успешного исхода сформулированы более четко.
Партнерам так или иначе придется обсуждать деликатные вопросы Например. могут ли они брать на работу супругов? А как насчет сына или дочери? Перед кем из партнеров будут отчитываться те или иные сотрудники? Кто-либо из партнеров может счесть определенные вопросы провокационными. и таких вопросов стараются избегать, потому что партнеры не умеют разрешать конфликты. Стоит на горизонте замаячить неприятному вопросу как они всеми силами стараются обойти его стороной. Или говорят- «Когда будет нужно, мы с этим разберемся».
Вы знаете, куда приведет вас будущее?
Во многих партнерских соглашениях толком не прописывается не только текущее положение дел (зачастую, к примеру, не ясно, кто какие функции выполняет), но и будущее. Будущие проблемы редко упоминаются во время переговоров, и это несмотря на то. что они представляют серьезную угрозу для партнерства. Отвлекаясь от каждодневной суеты и строя предположения относительно будущего, многие партнеры получают прекрасную возможность проработать вопросы, не получившие должного внимания изначально. Люди, обдумывающие идею партнерства или уже имеющие партнеров, могут извлечь массу полезного из структурированного процесса. охватывающего полный спектр потенциальных будущих сложностей Как я уже писал, опасностей партнерства лучше избегать. Сейчас самое время прорабатывать и обсуждать соглашения и обязательства. Ожидать разгорания конфликта, чтобы прояснять все сомнительные места все равно что ожидать пожара, чтобы запасаться огнетушителями и продумывать запасные выходы. В главе 2 описывается структурированный процесс логическим завершением которого является письменный документ - ^ун-
б7у^Ху0сВп°ехаП0ЛИС' "" ^ ПРИ°бРеС™
Глава 2
Правильное начало: Партнерское соглашение


Первыми клиентами, которых мы с коллегой принимали в ВМС Associates, были два партнера, отец и сын. отчаянно воевавшие друг с другом. Они рассказали. что семена конфликта были посеяны в кабинете юриста, оформлявшего их партнерство. И хотя отец с сыном постоянно пререкались и ссорились, их бизнес, судя по цифрам, вовсю процветал. Через два года после основания годовой доход компании, занимавшейся оптовыми поставками морепродуктов в Новой Англии, составлял примерно $15 млн. Высокая чистая прибыль объяснялась тем, что офисом партнерам служила крохотная комнатка, а штат состоял из четырех человек и двух рабочих на складе. Стремительный успех оказался неожиданным для всех, включая самих владельцев. однако партнерство не сложилось — в отношениях царили напряжение. недовольство и злость. Желчь, изливавшаяся из обоих партнеров, грозила смыть финансовый успех компании, которая, рухнув, погребла бы под собой и родственные отношения.
Напряжение достигло критической отметки однажды жарким летним днем, когда они разразились руганью в присутствии сотрудников. Сын Джимми затопал к двери. Отец Майк пригрозил: «Если уйдешь сейчас, можешь больше не возвращаться. Ты уволен!» Джимми рявкнул в ответ: «Как бы не так! Я президент и владею 50% компании!»
По настоянию жен партнеры обратились к нам. и мы назначили примирительную встречу на следующие выходные. Обговорив с нами основные правила посредничества и немного выпустив пар. клиенты рассказали, как они впервые после заключения партнерских отношений столкнулись с трудностями. Майку казалось, что Джимми чересчур серьезно относится к своей должности президента. Он хотел, чтобы сын обладал определенной властью, но сначала дорос до нее — обычное желание отцов, работающих с детьми в семейном бизнесе.
Джимми же считал, что давным-давно готов к этой должности. По его словам, он продвигался вперед медленно только потому, что хотел задобрить отца, но со своими обязанностями справлялся превосходно. В качестве примера он привел успешное возобновление переговоров с банком об условиях кредита. На взгляд Майка, Джимми выставил его дураком, общаясь с представителем отдела бизнес-кредитов в одиночку. Он чувствовал себя уязвленным еще и потому, что Джимми не рассказал о встрече. Джимми, со своей стороны, полагал, что без отца у него было больше шансов на успех в переговорах, поскольку именно Майк
A3
Часть I. Основные принципы партнерства банкротства'36"3 Д°В6ЛИ "Ю —ию до
размахИПоГпгУоПРеКИ " Ме>^ С0ВлаД-ьцами прибрели большой
размах. Под огонь попал и ключевой сотрудник, близкий приятель Джимми
еще по колледжу. И Майк, и Джимми считали его блестящим работником но при этом открь то и исподтишка соперничали за его лояльность В" а
П0ЖаЛ0ВаЛСЯ' ЧТ° Мечется между Двух огней. Из-за их вражды работа в компании начала его тяготить.
Чтобы разобраться в сути проблемы, мы спросили Майка и Джимми почему они решили заняться совместным бизнесом. Выяснилось^" раньше Майк вместе с двумя кузенами владел фирмой поставляющей морепродукты
мГк п1КаабоСНОВаЛ " V 89°"Х Г0ДЭХ' И С Т6Х П0Р °На пР-адлежала Гь^е
Майк проработал в этом бизнесе 40 лет и изучил его вдоль и поперек Видя