Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Часть II
ЭТО ВСЕГО лишь
БИЗНЕС

Глава 3
Видение и стратегическое направление партнеров

г
Если два человека планируют попасть в Сан-Франциско, они могут долго спорить о маршруте. Но если один собирается в Сан-Франциско, в второй втайне мечтает оказаться в Сан-Диего на такие споры впустую тратится масса времени.
Стив Джобе один из основателей Apple Computer
Огромное преимущество частных компаний — возможность контролировать текущую деятельность и планы на будущее. Совладельцы компаний решают, в каком направлении она будет развиваться, и по желанию могут в любой момент изменить выбранный курс. В их руках сосредоточена колоссальная власть. Но все это возможно, только если они сумеют договориться. В противном случае утрачивается ощущение контроля и шестеренки бизнеса вращаются вхолостую. Изложенная далее история двух партнеров иллюстрирует, как это все происходит.
Партнеры, которые движутся в разных направлениях
Когда два равноправных партнера, которым принадлежала процветающая фирма, оказывающая информационные услуги, не смогли прийти к единому мнению относительно будущего своего бизнеса, стало ясно, что они движутся в противоположных направлениях. Один из партнеров. Стэн. считал, что будущее фирмы — в предоставлении небольшому количеству клиентов по всему миру самых современных и сложных продуктов и программного обеспечения. Второй партнер. Лон, был убежден: фирма должна снабжать простой, но полезной информацией, доступной в Интернете, самую широкую аудиторию. Каждый вариант развития был сопряжен с различными рисками и преимуществами, и каждый требовал проявления от партнеров их сильных сторон. Не имея изначально единого четкого плана действий, оба партнера реализовывали собственные стратегии.
Каждая стратегия съедала ресурсы компании и внимание сотрудников, но все равно не получала ни ресурсов, ни внимания в достаточном объеме. Вконец запутавшиеся сотрудники жаловались, что от такой работы недолго и с ума сойти. Через три года совместной работы недовольство Лона и нескольких ключевых сотрудников, убежденных в том, что Стэн вместе с другим ключевым сотрудником ведут компанию в неверном направлении.
65
Насть ||. Это всего лишь бизнес
достигло критической точки. Стэн. игравший в паре первую скрипку, наотрез отказался обсуждать возникшие противоречия.
Чем упорнее Стэн отстаивал свою позицию, тем больше ухудшалась ситуация. Работники опасались, что царившая в компании неразбериха оттолкнет крупного потенциального клиента и тот откажется от переговоров. Потеря этого клиента грозила положить конец всем надеждам на любую из имевшихся перспектив развития. Чем больше внимание сотрудников приковывалось к борьбе за выбор стратегического направления, тем глубже становилась пропасть между сторонниками каждого из партнеров. Нерешительный от природы Лон настоял на обращении к посредникам, которые помогли бы им найти выход из тупика. Сперва Стэн отказался, но потом дал согласие при одном условии: посредником выступит их бухгалтер. Затея потерпела полное фиаско*, что неудивительно: в случае серьезных затруднений ни один советчик «из своих» не воспринимается как нейтральная сторона. После неудавшегося «посредничества» Стэн продолжал чинить партнеру препятствия, несмотря на то, что два его главных специалиста уже искали другую работу. Не желая отказываться от власти, которую давала ему должность, Стэн вознамерился сражаться до конца.
Тогда Лон и его адвокат начали угрожать Стэну передачей компании в конкурсное управление. Иными словами, они попросили судью взять руководство компанией в свои руки и назначить на место Стэна нового человека. Вняв угрозам свержения. Стэн согласился нанять профессиональных посредников. После нескольких дней напряженных переговоров партнеры при участии посредников договорились о вь купе Стэном доли Лона. Такое решение развязывало Стэну руки: он мог действовать как ему заблагорассудится. Услышав новость, пять ключевых сотрудников выразили владельцам свое недовольство принятым решением и пригрозили уходом, если компания полностью перейдет к Стэну.
В следующем раунде переговоров посредники активно использовали метод «челночной дипломатии», то есть попеременно встречались с ключевыми сотрудниками. Встречи заняли целую неделю. Чтобы выйти из тупика, оба владельца согласились на три существенных преобразования. Во-первых, им предстояло сформировать настоящий совет директоров. На тот момент совет директоров состоял лишь из них двоих. Введя в совет еще одного сотрудника и двух сторонних директоров, они расширили бы состав до пяти человек. Во-вторых, им нужно было сократить свои доли капитала до 40%. а 20% передать настоящим и будущим ключевым сотрудникам. И наконец, третий элемент реструктуризации - увольнение Стэна и назначение на его место исполняющего обязанности президента.
* Jayne Osborn. ed.. "Stepping into the Fray: Mediating Client Disputes", in CPA Administrators & Manager's Report {New York: Aspen Publishers. 2000). 5-6.
66
Глава 3. Видение и стратегическое направление партнеров
Сражение за компанию прекратилось с подписанием меморандума о взаимопонимании. Временный президент и новый совет директоров приступили к выполнению обязанностей и сообща выработали новый курс фирмы. Пять лет спустя, почти по плану, компания из списка Fortune приобрела фирму в 16 раз дороже, чем та стоила на момент посредничества. Новое руководство уволило Стэна, а с Лоном подписало краткосрочный контракт.
Эти два партнера, как и многие другие, тянущие свою компанию в разных направлениях, действовали вслепую. Разногласия из-за курса компании или способов разрешения конфликтов делают партнеров уязвимыми и обостряют любые проблемы. Чтобы не оказаться в ловушке, партнеры должны руководствоваться общей единой целью. Единая цель, миссия и стратегический план значительно повышают шансы на успех.
Видение и курс
Период становления компании чрезвычайно важен — это время огромных возможностей, воодушевления и неуверенности. Молодая компания — аморфное образование, почти как пятно Роршаха. в котором каждый видит свой рисунок. Люди могут пространно рассуждать о стартапах. восхищаться их потенциалом, даже приводить конкретные цифры, но все равно говорить при этом о разных компаниях. Данный раздел поможет тем. кто подумывает о партнерстве, убедиться, одну ли цель они преследуют.
Через миссию, видение и стратегические планы вы информируете множество участников — инвесторов, сотрудников и банковских работников — о своих идеях, намерениях и ожиданиях. Однако то, что я называю партнерским стратегическим планом, есть, скорее, документ для внутреннего пользования, служащий трем целям: заставить вас думать. вскрыть истинные намерения партнеров и наладить коммуникацию между ними. План помогает избежать неудачного старта и экономит время, усилия и ресурсы. Стратегический план не дает партнерам отклоняться от выбранного курса. И хотя вплотную заняться процессом планирования рекомендуется уже в первый год существования компании. стратегический план приносит огромную пользу при заключении партнерства. Самый простой процесс стратегического планирования начинается с нескольких сжатых формулировок миссии, видения и ценностей компании.
Миссия. Формулировка миссии должна описывать суть деятельности компании. для кого и почему она работает. Вся эта информация должна быть изложена в одном кратком содержательном предложении.
67
Часть II. Это всего лишь бизнес
Видение. Формулировка видения должна отражать представление партнеров о конкурентном преимуществе их компании. В ней не нужно писать о том. что вы создаете компанию нового типа; уникальность компании не есть залог ее успеха. Задача FedEx заключалась в выполнении простой рутинной работы: перемещать посылки из пункта А в пункт Б. но делать это быстрее и надежнее, чем все прочие службы доставки. Верни Маркус и Артур Блэнк открыли Home Depot для продажи товаров для ремонта, но при этом они предлагают более широкий ассортимент и лучшие цены по сравнению с конкурентами. Southwest Airlines - одна из многих авиакомпаний. Помимо конкурентных цен в беспощадном бизнесе авиаперевозок. ключевым аспектом ее видения стал так называемый «приятно удивляющий сервис». Видение может акцентировать внимание на традициях (как делает, к примеру. Restoration Hardware), инновациях, упаковке. размере, безопасности, качестве, профессионализме сотрудников, быстроте реагирования на запросы, широте операций, удобстве или положительных эмоциях.
Секрет успеха нередко кроется в умении владельцев заразить своим видением сотрудников и других заинтересованных лиц. Но если между партнерами наблюдается даже малейшая дисгармония, видение напоминает размытую фотографию. Совладельцы должны руководствоваться одним общим видением и согласовать его перед тем. как вступать в игру.
Ценности. По обоюдному желанию и согласию партнеров их компания может опираться на определенные ценности, или принципы, которые ложатся в основу ее деятельности. В своей статье в Harvard Business Review. озаглавленной «Пусть ваши ценности не будут пустым звуком»*. Патрик Ленсиони писал о том. что многие компании заявляют о своей приверженности «ценностям, которые слишком часто не свидетельствуют ни о чем кроме желания выделиться или. что еще хуже, продемонстрировать политкорректное^». (Вспомните, как Кеннет Лей и прочие руководители высшего ранга из Enron проповедовали принцип «Ваши успехи способствуют успехам Enron»**) Корпоративные ценности не только сплачивают сотрудников. но и выделяют компанию на конкурентном рынке. «Главные ценности обычно отражают ценности основателей, и примером тому служит Путь HP"». — отмечал Ленсиони.
Партнеры обязаны жить в соответствии с установленными ценностями, равно как и их сотрудники, поскольку ценности порождают ожидания.
2002)Р5-9Ск М' LenCi0ni' "Маке Y0Ur ValUeS Mean Somethin9"- Business Review {July
" Jon R. К tzenbaeh and Douglas К Smith. Th Wisdom of Teams: Creating the High-Perforwance Organization (New York: HarperBusiness. 1993). П 3. once
Глава 3. Видение и стр тегическое направление партнеров
На месте отвергнутых ценностей и неоправданных ожиданий расцветают цинизм и недоверие, которые гораздо опаснее, чем изначальное полное отсутствие ценностей. Любые ценности, выбираемые партнерами, находятся в соответствии с их личными ценностями. Инструмент определения «личных ценностей», описанный в главе 9. помогает партнерам разобраться с собственными ценностями.
Стратегический план партнеров. Базовый процесс стратегического планирования способствует объединению партнеров и всего, что они привносят с собой, а также воздействующих на них важнейших бизнес- факторов. Переменны таковы: число партнеров, их личные ресурсы, стили руководства, межличностные взаимоотношения, профессиональные познания, жизненный опыт, устремления, цели и личные ценности. Все перечисленные элементы формируют вектор развития компании. К бизнес факторам можно причислить материальные ресурсы, сферу деятельности компании, кредитоспособность и разнообразие операций. Уникальный подбор партнеров в сочетании со специфическим бизнес контекстом формирует видение будущего компании, на котором строятся все стратегические планы*.
Партнеры Бизнес-факторы
Видение партнеров
Стратегические планы
Source Based on John L Ward and Cra у E. Aronoff "How Family Affects Strategy." Small Business Forum (Fall 1994)- 85-88-
Рис. 3.1. Процесс стратегического планирования
Стратегический план, пусть даже общий, может быть достаточно подробным. Подробности помогают облечь видение партнеров в реальную, практическую форму и выработать единый курс к общей цели. План должен содержать ограниченное число бизнес-целей, каждая из которых подкрепляется несколькими стратегиями, сроками и критериями оценки результатов. Цели должны быть связаны с рынками сбыта; широтой, диапазоном и степенью диверсификации: финансовыми ресурсами и требованиями к руководству.
В 1995 году Джин Джонсон и Пол Карлин основали компанию Mail2000 и шесть лет спустя продали ее UPS за $100 млн**. Это стало возможно бла
* John L. Ward and Craig E. Aronoff. "How Family Affects Strategy". Small Business Forum (1994). 85-88.
** Martin Kady II. "UPS s S100M Delivery". Washington Business Joumol. May 25-31.2001.76
Насть ||. Это всего лишь бизнес
годаря тщательному предварительному планированию. Вот что рассказал мне Карлин. бывший генеральный почтмейстер Почтовой службы США- «На оттачивание концепции Mail2000 у нас ушло три года, так что после первых крупных инвестиций нам не нужно было ничего пересматривать» В основе их стратегического плана лежала «уникальность системы рас- пределения. Э, о единственная эффективная система распределения по- В СШЛ ^ствующая несколько производственных участков» Они мечтали создать компанию, которая бы усовершенствовала процесс массовых почтовых рассылок и снизила расходь на них
К существенным аспектам их стратегического плана относились также четкие принципы руководства и финансовые составляющие. Вот что говорил о подборе управленцев Джонсон: «Мы понимали, что должны собрать в одну команду людей, обладающих разнообразными талантами например толкового финансиста, грамотного производственника, сильных руководителей в отделы сбыта и маркетинга». По совместной договоренности Джонсон стал генеральным директором, а Карлин занял должность председателя совета директоров. К тому же они решили вложить в молодую компанию большие деньги (включая $1.5 млн. предназначенных для аннулирования соглашения о запрещении конкуренции, заключенном при продаже первой компании) и отказаться от прибыли. Стратегия выхода на рынок была продумана с самого начала: они нацелились на IPO и последующую полную или частичную продажу компании