Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

При появлении новых членов команды некоторые партнеры используют такой инструмент, как вестинг. Люди приобретают опционы на акции, но становятся партнерами только после того, как проявят себя в деле или добьются определенных результатов.
Я знаю случаи, когда совладельцы пытались выделить партнерскую долю ключевым сотрудникам, однако эти попытки только все усложнили и испортили. Ключевой момент — воспринимаемая ценность партнерства. Действующие партнеры придают, как правило, гораздо большее значение репутации компании и своему вкладу, нежели новые партнеры, в то время
126
Глава It. Куски пирога: вопросы собственности
как сотрудники, переходящие в статус партнеров, считают, что работают не менее, а иногда и более усердно, чем владельцы Как следствие этого представления изначальных и новых владельцев о приносимой пользе и получаемой отдаче кардинально различаются.
С появлением новых партнеров многие люди допускают серьезный просчет: они думают, что «всего еще один человек» не такое уж значительное изменение. Это всегда значительное событие, и на его подготовку не следует жалеть ни времени, ни сил. Самый действенный способ — переработать соответствующие разделы Партнерского соглашения. Данный способ. пусть время- и трудоемкий, помогает новому партнеру и партнерству воити в нужную колею.
Письменное оформление соглашений, связанных с владением
Благодаря Партнерскому соглашению будущие партнеры приходят к консенсусу относительно совместного владения бизнесом и изменений в составе владельцев. Ведь соглашение рассматривает общие вопросы, связанные с владением, в широком контексте и побуждает партнеров вести переговоры и обсуждения до того, как будут подписаны официальные документы. Избежать формальностей никому не удается, однако потенциальные партнеры сперва должны достичь согласия по всем важным вопросам, прежде чем переходить к техническим деталям и составлению юридических бумаг. Увязнув в формальностях и финансовых и юридических тонкостях, партнеры потеряют всякую надежду на согласие.
Не так давно все шесть партнеров в вашингтонской юридической фирме Nussbaum & Wald выступали в суде с типичнои историей*. Несколько лет назад партнеры пытались распределить доли владения и альтернативы на случай ухода одного из партнеров Но на встречах царила враждебная атмосфера, они не давали никаких результатов, поэтому партнеры бросили попытки. За пятью годами мирного сосуществования последовали тяжелый разрыв и судебный процесс. Корень разногласий: деньги и владение.
Журналист, освещавший процесс, удивлялся: «Как могла группа юристов, некоторые из которых представляли других юристов в партнерских конфликтах. так долго работать без письменной договоренности о разделе денег?» Все дело в том. что сложнее вопроса трудно себе представить, и даже самые опытные партнеры могут погрязнуть в прениях или безнадежно отклониться от темы. Владение — почва для столкновения эгоистичных интересов.
* David Segal, "From Allies to Adversaries: The Fall of Nussbaum and Wald". Washington Post. August 25. 1997.
95
Часть II. Это всего лишь бизнес
Навязывание решения силой не приводит ни к чему хорошему, а слишком гордые или упрямые партнеры не желают обращаться за помощью.
Потенциальные партнеры не должны зацикливаться на процентах, упу екая из виду прочие аспекты соглашения. Если они не могут самостоятельно выбраться из тупика, им следует обратиться к бизнес-посредникам, специализирующимся на партнерствах и партнерских соглашениях. Хотя на некоторых этапах переговоров партнерам лучше заручиться помощью бухгалтеров и юристов по целому ряду вопросов (например, голосующие трасты, различные классы акций и методы оценки), формально юридические аспекты не должны выходить на передний план до того, как партнеры достигнут согласия относительно своих намерений и целей.
Как только будущие партнеры прояснят между собой все темы, охваченные партнерским соглашением, и задокументируют принятые решения и договоренности, документы передаются на проверку опытным бизнес-юристам и прочим доверенным консультантам. У них могут возникнуть вопросы к будущим партнерам по поводу их соглашений. После прояснения всех нюансов юрист составляет партнерские соглашения, уставные документы и соглашение о покупке и продаже долей или акций партнеров. Юристы, работающие над этими документами, в особенности над соглашениями о покупке и продаже, должны отлично разбираться в этой области, поскольку законы, связанные с передачей прав собственности, не для слабонервных. Юристы, которые получают от своих клиентов готовые партнерские соглашения. не устают поражаться продуманности и скрупулезности, с которыми партнеры подошли к этим непростым вопросам.
Глава 5
Роли и должности, полномочия и статус
Хорошее правительство не узурпирует власть, а грамотно ее распределяет.
Томас Джефферсон
Интриги, козни, подковерная возня, борьба за власть и подсиживания указывают на неумение партнеров сочетать требования бизнеса со своими интересами и возможностями. Это типичная проблема для партнерств. которая нередко тянется годами и приводит к снижению эффективности, не говоря уже о растущем недовольстве. Так быть, разумеется, не должно; избежать подобных неприятностей партнерам помогает активная позиция.
Требования бизнеса и умения партнеров
Чтобы разобраться с ролями, партнерам придется определить потребность компании в тех или иных сотрудниках и объективно оценить их умения и интересы. Иногда интересы и таланты партнеров настолько идеально отвечают запросам компании, что распределение ролей проходит без сучка и задоринки. Подобное характерно для партнерств из двух партнеров, в которых один осуществляет внешние функции, а второй — внутренние.
Следующая история — классический пример такого разделения труда — началась в 1896 году. Основатели одной из самых известных в США пекарен Collin Street Bakery, расположенной в городе Корсикана. в Техасе, выстроили свое партнерство на разделении ролей*. Главный пекарь Гас Видманн отвечал за фруктовые кексы, а его коммуникабельный партнер, обладающий деловым складом ума. Том Макэлви заботился о том. чтобы жители их бурно растущего города покупали больше кексов, чем Видманн успевал выпекать. Макэлви удалось организовать в Корсикане выступление именитых артистов, и, покидая город, такие исполнители, как Энри- ко Карузо и Уилл Роджерс, всегда увозили с собой полные чемоданы выпечки из пекарни Видманна. Однажды Макэлви убедил цирк Джона Ринг- линга отведать кулинарные творения Видманна. которые он был готов посылать для них в любую точку мира. Так родилась рассылочная торговля выпечкой.
* Веб-сайт компании Collin Street Bakery: http//collin5treetbakery.com, 2003.
99
Часть II. Это всего лишь бизнес
И хотя основатели Collin Street Bakery давно умерли, пекарня продолжает поставлять свою продукцию почти в 200 стран, а ее работа до сих пор строится по прежней схеме: внутреннее — внешнее, производство — маркетинг.
Хорошо, когда в команду удается привлечь разных людей, отвечающих разнообразным потребностям бизнеса. Навыки, требуемые для успешного выполнения одной работы, радикально отличаются от навыков, необходимых для другой. У каждого из партнеров имеется достаточная свобода действий, и никому обычно не приходит в голову соваться на чужую территорию. Если партнеры зависят друг от друга в одном аспекте и не зависят в другом, такое партнерство можно считать браком, заключенным на небесах.
Но и люди со схожими навыками и интересами могут с легкостью исполнять очень разные роли. Словно вылепленные из одного теста, два партнера из компании по производству лодок, о которых речь шла в главе 1, убедились в этом на собственном опыте, когда распределяли роли. Будучи главными владельцами компании, Чак Хоктон и Билл Форстер примерили роли, которые Хоктон охарактеризовал так: «Я слежу за процессом на месте. а он издалека». С самого начала они выбрали максимально, по их мнению, продуктивную схему. Хоктон руководит заводом в Хайлэнде, штат Нью- Йорк. а непоседливый Форстер, владеющий домами в Нью-Йорке, Калифорнии и Коннектикуте, поддерживает связь посредством электронной почты и отвечает на подробные еженедельные отчеты Хоктона, предназначенные не только для него, но и для всех прочих сотрудников.
«Билл — моя сторожевая собака, мой контролер, сдерживающий элемент». — говорит Хоктон. Форстер появляется на заводе раза два в год, но это даже хорошо. Он видит лес, а я блуждаю среди деревьев и могу пропустить что-нибудь важное. Я слишком поглощен текущими делами и не всегда задумываюсь об общей картине». Форстеру «прекрасно удается разрешать проблемы, — признается Хоктон. — Стоит ему почувствовать мою растерянность. он бросает все дела и мчится мне на выручку. Я не давлю на него, а он не давит на меня». Форстер вторит своему партнеру: «Чак заправляет всеми делами в компании. По моему мнению, обязанности распределяются просто: Чак осуществляет главное руководство, а я даю советы». Официально Хоктон является президентом, а Форстер — председателем совета директоров.
Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей — тщательная проработка должностных инструкций — вот залог длительной и успешной совместной работы. Данный процесс довольно время- и трудоемкий, однако вложенные силы и время не идут ни в какое сравнение с расходами на распутывание
126
Глава 5. Роли и должности, полномочия и статус
клубка проблем, вызванных неграмотным распределением обязанностей. Для партнеров их роли — то. как они расходуют свое время и энергию. — не пустой звук. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.
Одно из главных преимуществ партнерства — возможность переложить часть нагрузки на другие плечи. Чем грамотнее партнеры распределяют роли и обязанности, тем эффективнее функционирует бизнес и тем больше радости им доставляет их сотрудничество. Свой успех Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании Ben and Jerry's объясняют продуманными формулировками обязанностей. «Мы не стали откладывать этот вопрос в долгий ящик, — рассказывает Бен. — Я занимался продажами и маркетингом, а Джерри взял на себя производство. Он полностью отвечает за свою область, а я за свою».
В частных компаниях кто-то из партнеров иногда ставит свое желание занять определенную должность выше интересов бизнеса.
Причин тому множество, и одна из них самолюбие. Некоторым не по нраву занимать скромную должность, находясь на вершине корпоративной лестницы.
Разделение власти
Деловая пресса пестрит историями о руководителях, которые настаивали на разделении власти, не желая играть вторую скрипку в компании. Два классических примера — самые успешные руководители на Уолл стрит Филип Пэрселл из Dean Witter*n Джон Мэк из Morgan Stanley. Произошедшее в 1997 году слияние их компаний они назвали слиянием равных и дали торжественную клятву принимать все важные решения сообща и сменять друг друга на должности генерального директора каждые два года. Данное партнерство считалось одним из самых удачных деловых союзов последних лет. Еще до окончания установленного срока стало очевидно, что Пэрселл. первым исполнявший обязанности генерального директора, не желает выпускать из рук бразды правления, и Мэк — что неудивительно — покинул пост президента. Никто не застрахован от неприятностей, к которым приводят порой соглашения о распределении полномочий.
Некоторые партнеры отказываются занимать позиции среднего звена, поскольку находятся в равных условиях с другими совладельцами. Если они несут равную ответственность за долги компании и имеют равные голоса при обсуждении корпоративной политики и перспектив, им вовсе
* Charles Gasparino Morgan Stanley's Mack Steps Down after Rift, Wall Street Journal. January 25. 2001. CI.
101
Часть II. Это всего лишь бизнес
не хочется производить впечатление партнера на вторых ролях. Именно в такой ситуации оказались три партнера, ставшие владельцами оптовой фирмы, приносящей $100 млн в год. Фирма состояла из двух независимых филиалов: в Нью Джерси и в Нью-Йорке. Нью-йоркский филиал был значительно крупнее, поэтому совместное руководство им взяли на себя два партнера. Дэвид и Мак, а третьему партнеру. Джереми, досталось под разделение в Нью Джерси. Практически сразу сопрезиденты принялись вставлять друг другу палки в колеса, взаимно отменяя распоряжения. Разгоравшаяся между ними вражда подрывала дисциплину и моральный дух сотрудников.
По совету бизнес-консультанта партнеры решили ввести еще одну должность с целью разрешения конфликта. Новый состав руководителей выглядел следующим образом: один генеральный директор и два операционных директора, управляющих двумя филиалами. Чтобы принять справедливое решение, они договорились тянуть жребий. Пост генерального директора достался Марку, однако эта победа вызывала у него противоречивые чувства. С одной стороны, ему по-настоящему нравилось управлять нью-йоркским филиалом, но с другой — ему претила мысль о том, чтобы Джереми или Дэвид обошли его с должностью гендиректора. Тем не менее все заняли положенные должности и приступили к работе.
Спустя год стало понятно, что выбранный ими метод разрешения конфликта не дал никаких результатов, война продолжалась. Перевести на новую должность человека, увлеченного производственным процессом, оказалось недостаточно. Противостояние генеральных и операционных директоров не редкость. Вот что писал Уоррен Беннис в своей статье «Рыба гниет с головы»*.
«Генеральный директор (СЕО) — лидер, операционный директор (СОО) — менеджер. СЕО должен принимать правильные решения. СОО правильно их реализовать. СЕО заботится о будущем. СОО о настоящем. СЕО концентрируется на «Что?» и «Почему?», СОО больше интересует «Как?». СЕО обладает видением. СОО практическим чутьем. СЕО мыслит в контексте инноваций, развития, будущего, в то время как СОО озабочен административными вопросами, эксплуатацией, настоящим. СЕО задает вектор движения и настроение как внутри компании, так и за ее пределами, СОО задает темп. Даже успешное сотрудничество СЕО и СОО не всегда избавляет их от серьезных неприятностей. А трения между ними сказываются на всей компании. и по крупному, и в мелочах».