Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Создание новых должностей без понимания их сути и стоящих за ними ролей не поможет в разрешении конфликтов. Партнеры должны в развернутой форме расписать свои повседневные обязанности. Более подробно
* Warren Bennis. "The Split Brain at the TopAcross the Board (September 1989): 10.
Глава 5. Роли и должности, полномочия и статус
я остановлюсь на должностях далее в этой же главе, а пока вернемся к Дэвиду Марку и Джереми.
Безрезультатно испробовав несколько других способов, партнеры обратились к посредникам. Те помогли им досконально разобраться с потребностями компании и оценить умения и таланты каждого из них. В итоге партнеры пришли к простому, но неприятному выводу учитывая их характеры и расхождения в ценностях, они вряд ли смогут ужиться. В течение двух последующих лет они методично и скрупулезно изучали все возможные варианты, включая приобретение другой компании с целью расширения. открытие третьего филиала, продажу компании и выкуп доли одного из партнеров. Принимая во внимание невозможность совместной работы, а также рыночные и финансовые факторы, варианты с расширением пришлось исключить. И хотя никто не хотел уходить из компании, все прекрасно понимали, что разумнее всего выкупить чью-то долю. Поскольку Джереми прекрасно устроился в филиале в Нью-Джерси, и трения возникали в основном между Марком и Дэвидом, было решено следующее: они оба сделают друг другу предложение по выкупу доли, поместив его в запечатанный конверт. Долю того, кто предложит наименьшую сумму, выкупят оставшиеся два партнера. Таким образом, каждый из них будет владеть по 50% акций.
В частных компаниях нездоровая борьба за власть возникает еще по одной причине: когда владельцы передают бразды правления следующему поколению. Уходящие на пенсию основатели вручают бизнес взрослым детям, не разграничивая их полномочия. Такой подход обусловлен не столько требованиями компании или верой в возможность равноправного управления, сколько нежеланием отдавать предпочтение одному из детей. Подобный ход мыслей обнаруживает один очевидный изъян: владельцам приходится принимать решение за взрослых детей. Как ни парадоксально, но авторитарный подход к наследованию приводит к такому «равноправию». (Правда, оно сохраняется до поры до времени, пока не начинаются грызня и борьба за власть. Обычно это происходит сразу же. как только родители оказываются не у дел. как было в случае с семьей, владевшей Star Systems.)
Все эти невразумительные меры есть не более чем попытки уклониться от горькой правды: компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.
В таких ситуациях родители делают партнерами не только детей, уже занятых в компании, но и детей, с бизнесом не связанных. В идеале родители
103
Часть II. Это всего лишь бизнес
должны быть очень уверены в своих взрослых детях, чтобы позволять им самостоятельно формировать управленческую команду. Если у наследников есть возможность разработать собственное партнерское соглашение и прояснить все актуальные вопросы, они успешно подбирают роли и обязанности. которые соотносят их индивидуальные особенности с потребностями бизнеса. Молодое поколение гораздо лучше определяет собственные сильные и слабые стороны.
Чарли Джонсон, генеральный директор Franklin Templeton Investments, приближался к своему семидесятилетию, зная, что его последняя серьезная задача не имеет отношения к расширению компании. На этом поприще он уже добился внушительных успехов. Начиная с 1971 года, когда он выпустил на открытый рынок акции компании своего отца их стоимость выросла в 1900 раз*, а компания превратилась в четвертый по величине инвестиционный фонд в Соединенных Штатах, управляющий активами в $300 млрд. Перед Чарли стояла последняя задача — выбрать преемника.
Много лет самой подходящей кандидатурой считался Чак Джонсон, старший сын Чарли Джонсона, однако, как нередко бывает в семейном бизнесе. ситуация значительно усложнилась с приходом в компанию младшего брата. Чарли не без подстрекательства консультантов и совета директоров, решил ограничиться традиционной стратегией «соревнования», которая как нельзя лучше отвечала спортивному духу, царившему в Franklin. В качестве соперников выступали старший сын Чак. младший сын Грег и финансовый директор Мартин Фланаган.
Младший сын и финансовый директор, не принадлежавшие к фаворитам. быстро сообразили: объединение усилий дает весомое преимущество. Два аутсайдера сдружились и образовали успешное деловое партнерство, постепенно вытеснив Чака Джонсона. Wall Street Journal писал, что соперничество между участниками «гонки», как несложно догадаться, до предела накалило отношения среди высшего руководства. Из трех соперников, борющихся за власть, двое нередко выступают против третьего. И этот случай не стал исключением.
Чем жарче разгоралась «гражданская война» между братьями, тем больше деградировал третий, отверженный участник этой гонки с высокими ставками. Чак Джонсон спился, был арестован и приговорен к тюремному заключению за нанесение тяжких телесных повреждений: он сильно толкнул свою жену, и та ударилась о кухонную плиту. Лицензия Джонсона на работу с ценными бумагами была аннулирована, а сам он приговорен к двум месяцам тюрьмы и двум месяцам испытательного срока. Его близкие друзья, вь ступавшие на суде в его защиту, утверждали, что за несколько
* George Anders, "Groomed to Lead Fund Clan's Scion Veered into Trouble". Woll Street Journal. November 18. 2003.
126
Глава 5. Роли и должности, полномочия и статус
месяцев до инцидента «он производил впечатление одинокого и подавленного человека».
Можно ли винить в личностной деградации Чака Джонсона соперничество с братом? Мне сложно представить иную вескую причину. Чак Джонсон во многом напоминал своего отца: классический трудоголик, для которого работа многие годы составляла единственный смысл жизни. Нет ничего удивительного в том, что человек, отверженный теми, кто должен был работать с ним бок о бок чувствовал себя одиноким и подавленным. (Стоит ли удивляться, что его гнев выплеснулся столь непозволительным образом?)
Могли ли Чарли Джонсон и совет директоров компании Franklin подобрать преемника более деликатно и осмысленно? Несомненно. Они могли бы дать указание трем кандидатам продумать план совместной работы а те были бы вольны выбирать такую управленческую структуру, которая отвечала бы их интересам и интересам компании, при условии ее одобрения Чарли Джонсоном и советом директоров. Далее Чарли Джонсон мог бы обсудить с ними эффективное распределение полномочий на то время, пока он дорабатывает в компании последние дни. К сожалению, он предпочел агрессивное соперничество, а такие столкновения имеют, как известно, длительные пагубные последствия.
В прошлом месяце, когда один из сыновей выбыл из борьбы в попытках собрать осколки своей разбитой жизни, глава компании. Чарли Джонсон. окончательно определился с кандидатурой наследника, утвердив Грега Джонсона и Мартина Фланагана в качестве двух финансовых директоров. К исполнению обязанностей они приступят в начале 2004 года. По словам Джорджа Андерса из Wall Street Journal. Чак Джонсон не присутствовал при оглашении отцом своего решения и карьерном повышении младшего брата. «Чака Джонсона вообще в тот день не было в здании. Он арендовал небольшой офис через улицу от компании отца, где перебирал бумаги и пытался осознать случившееся».
Более тактичный и продуманный подход к выбору преемников мог бы многое изменить для всех трех потенциальных кандидатов, и уж. вне всякого сомнения, жизнь Чака Джонсона сложилась бы совсем иначе. Интересно представить, как бы развивались события, сумей братья и финансовый директор договориться мирным путем о совместной партнерской работе и разделении руководящих должностей. И кто знает, удалось бы им уладить этот вопрос полюбовно. Все может быть.
Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны.
105
Часть II. Это всего лишь бизнес
Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать: 1) что конкретно они подразумевают под равноправием; 2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения; 3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.
Разделение, подотчетность и координация
После распределения партнерами своих ролей наступает черед их координации. Принципиальный вопрос: будут ли одни партнеры отчитываться перед другими; если же нет. как планируется координировать усилия?
В приведенном выше примере о трех партнерах Дэвид, операционный директор, теоретически должен был отчитываться перед Марком, генеральным директором. Но партнеры никогда не обсуждали конкретные полномочия и обязанности. И Дэвид, который больше не уважал Марка, чувствовал себя вправе игнорировать его. Это. бесспорно объясняло, почему Марк на правах гендиректора постоянно лез в дела Дэвида. Человеку, занимающему столь высокую руководящую должность, в данном случае Марку, лучше держаться в стороне и предоставить подотчетному ему сотруднику возможность исполнять свои обязанности. Но при этом операционный директор должен признавать авторитет генерального.
Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.
Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность. Находятся партнеры, которые доводят распределение ролей до таких крайностей. что вообще не хотят ничем делиться. При создании бизнеса мало кто принимает в расчет распределение полномочий, однако мне не раз доводилось встречать партнеров, которые в попытках разрешить назревшие конфликты дистанцировались друг от друга. Они напоминали башни, стоящие бок о бок, но совершенно одинокие.
Именно так описывали себя два партнера, владевшие прибыльной транспортной компанией. Они разделили свои роли, исходя из логических соображений: один отвечал за лимузины, а второй — за чартерные автобусы. Во время нашей с ними встречи партнеры описывали этапы своих
126
Глава 5. Роли и должности, полномочия и статус
отношений по тому, как далеко отодвигались друг от друга их рабочие столы. Когда они только открыли компанию, столы были сдвинуты вместе, а партнеры шутливо называли разделяющее их расстояние «шестью дюймами отдаления». С расширением компании они разъехались по разным кабинетам. Вскоре они уже сидели в разных концах коридора, а потом вообще в отдельных зданиях.
Эти два партнера являли собой классические противоположности. За лимузины отвечал типичный экстраверт, он обожал тусоваться и швырять деньгами, но нисколько не заботился о техническом состоянии автомобилей. Партнер, отвечавший за автобусы, был интровертом, консервативным в финансовом плане, помешанным на техническом обслуживании и вникающим во все нюансы бизнеса. Царившие между ними разногласия порождали множество проблем и вызывали недовольство среди сотрудников, работавших на оба подразделения. Компания расширялась, увеличивалось и число обязанностей каждого из партнеров; но при этом они практически не общались.
Поводом для обращения к посредникам послужило желание партнера, отвечающего за лимузины, ввести в бизнес свою дочь. Никогда ранее вопросы передачи акций, привлечения новых партнеров и найма родственников не поднимались. Но и без этого было очевидно, что успешное партнерство у них вряд ли получится. Их отчужденность давно стала в компании притчей во языцех, и всем сотрудникам приходилось как-то с ней мириться. Различия характеров лишь частично объясняют их проблемы; причина разделявшей их пропасти кроется в нежелании партнеров координировать свою деятельность Именно недостаточность общения повлекла за собой утрату доверия.
Из истории «безмолвных башен» можно извлечь полезный урок: крайне важно разделять роли и обязанности, но. если партнеры не обмениваются информацией, на успех и перспективы можно не рассчитывать. Какова бы ни была структура партнерства, партнеры должны высказывать свои замечания и предложения, оценивать проделанную работу и поддерживать связь.
Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения. Приведем пример. В процессе работы над Партнерским соглашением и детального обсуждения ролей три инженера выяснили, что один из них даже не подозревал, сколь сильно жаждет управлять компанией. Остальные два партнера предложили ему принять участие в программе подготовки руководящих кадров с тем чтобы помимо рутинной работы с клиентами эффективно справляться с новыми возложенными на него обязанностями.
107
Часть II. Это всего лишь бизнес
В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.
Хуже того, один из партнеров практически лишается возможности жаловаться или протестовать в том случае, если второй не выполняет свою работу должным образом.
Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том. кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие