Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Карлин и Джонсон утверждают: «Мы никогда не расходились во мнении по поводу стратегии». Безусловно, предварительное планирование помогло им достичь консенсуса. В других же случаях в процессе об уж- дения видения и стратегических планов могут вскрыться разногласия И о них лучше узнать заранее, чем в тот момент, когда руководителям приходится принимать оперативные решения - или. что еще хуже уже после принятия решений. у
Согласие в вопросе стратегического курса, достигнутое в процессе составления соглашения, отнюдь не означает, что партнеры обязаны строго ему следовать. Они могут периодически пересматривать и корректировать стратегический план, иными словами, свой способ зарабатывания денег. Составление плана лишь свидетельствует о том. что партнеры выбрали единыи курс, прежде чем переходить к конкретнь м действиям Многие партнеры мыслят совершенно разными категориями и не все от- дают себе в этом отчет.
Предварительное планирование помогает исключить два фактора сдео-
ЗсоТ О 338"" К0МПЭНИИ: HerPaMOTHOe управление и не'о таточность ресурсов. Определяя видение и направление, партнеры должны уделить этим двум вопросам особое внимание.
70
Глава 3. Видение и стратегическое направление партнеров
Культура управления
С момента основания компании партнерам предстоит принимать огромное количество решений от утверждения логотипа до выбора офиса. Совместное управление компанией отнимает у партнеров больше всего времени; следовательно, прежде чем ввязываться в эту авантюру, они должны абсолютно четко представлять как будут управлять компанией. В главе 5 управление показано в контексте повседневности; в данном же разделе внимание сосредоточено на более принципиальных моментах с тем чтобы потенциальные партнеры могли оценить, насколько им всем подходит выбранный стиль управления.
Чтобы прийти к единому мнению относительно управления компанией, партнерам необходимо разобраться с претворением в жизнь стратегических планов. Если данный вопрос останется открытым, один партнер может склоняться к бюрократической компании с четкой иерархической лестницей. в то время как второй предпочитает более гибкую организационную структуру. Совладельцы могут продумать такие вопросы: как в этой компании делегируются полномочия? Это компания открытого или закрытого типа? Насколько партнеры заинтересованы в обучении и развитии сотрудников? В продвижении сотрудников по карьерной лестнице? Является ли качественное обслуживание клиентов приоритетом? Намерены ли партнеры нанимать только лучших профессионалов? На каком этапе можно привлекать к руководству людей со стороны? Как партнеры смогут определить, что компания переросла собственный управленческий потенциал? Какую роль в принятии решений отводят партнеры своим сотрудникам? Ответы на перечисленные вопросы формируют культуру управления.
В InteQ. своей ИТ-компании, Сантана Кришнан и Яш Шах хотели бы создать абсолютно открытую культуру управления. «Ни Сантана. ни я не имели никаких скрытых мотивов или намерений, так что тревожиться нам было не о чем. — пояснил Шах. — На каждом собрании мы говорим сотрудникам: "Не пытайтесь читать между строк. Если чего-то не хватает, то скорее всего потому, что мы упустили это из виду, сочли несущественным или просто дали маху"». Любой сотрудник имеет право запросить любую информацию, необходимую для работы. Оба партнера убеждены, что благодаря подобной культуре управления людям проще с ними работать. «С нами до сих пор работают те. кто пришел шесть лет назад. Бывали у нас и хорошие времена. и плохие, но вся команда, работающая с момента основания компании, сохранилась в полном составе».
Разногласия в приведенных выше вопросах порождают противоречивые культуры управления, что влечет за собой недовольство и уход лучших сотрудников. Такие партнеры, как Кришнан и Шах, которые мыслят
71
Часть II. Это всего лишь бизнес
на одной волне и поддерживают единую культуру, добиваются грандиозных результатов.
Распределение финансов
Заниматься бизнесом без хотя бы элементарного представления о финансовом менеджменте — значит совершать грубую ошибку. В главе б я рассказываю о распределении финансов. В данном же разделе речь пойдет о планировании как инвестиций так и расходов, но в контексте не конкретных сумм, а общего подхода.
У большинства людей имеется собственный подход к финансам, правда, некоторые не догадываются, что их взгляд кардинально отличается от подходов других. Бизнесмены используют деньги для получения прибыли. Это верно. Но партнеры должны определиться, какой конкретно смысл они вкладывают в эту фразу. Цель настоящего раздела Партнерского соглашения — понять позиции друг друга и отыскать как можно больше точек соприкосновения в финансовых вопросах, с тем чтобы повседневное финансовое управление проходило без сучка и задоринки.
По манере тратить человеческие типажи варьируются от безрассудных транжир до скряг*. По отношению к займам людей можно разделить на тех кто готов рисковать, и тех, кто не готов. Партнерами могут стать люди, находящиеся на противоположных концах шкалы. Представьте двух партнеров, один из которых уверен в необходимости откладывать деньги на «черный день» Ограниченный доступ к капиталу является, по его мнению, весомым преимуществом, поскольку вынуждает расходовать средства более осмотрительно. Свободный доступ к деньгам провоцирует глупые ошибки. Его партнер уверен, что чем больше они потратят, тем больше смогут заработать. В его представлении долги стимулируют развитие, это обязательный атрибут роста. Личные сбережения с его точки зрения — это свободные деньги; второй заем под дом — это недорого, и он совершенно не стесняется брать взаймы у друзей и родственников. Люди с диаметрально противоположными взглядами действительно часто становятся партнерами. Если они вступают в обсуждения о которых я веду речь в этой книге, у них есть хороший шанс наладить плодотворное сотрудничество. Если не будет достигнут консенсус. они разбегутся, не успев осознать, что произошло.
Договорившись об основных вопросах управления финансами. Ричард Иган и Роджер Марино из ЕМС, компании, предоставляющей услуги по хранению электронных данных, убедились: их мысли настроены на одну волну. «Ключевой пункт нашего соглашения мы назвали "военный сундук
* Olivia Mellan Money Hormony: Reso vmg Money Conflicts n Your Life and Relationships, (New York: Walker. 1994).
126
Глава 3. Видение и стратегическое направление партнеров
на черный день"». Они должны иметь такой резерв денег за вычетом долгов, чтобы в течение шести месяцев выплачивать зарплату всем сотрудникам компании. «В таком случае, если вдруг грянет катастрофа, у всех сотрудников. у Роджера и у меня будет шесть месяцев, чтобы найти новую работу». Согласие по данному пункту послужило отправной точкой для распределения остальных финансов.
Один пункт из финансового планирования непосредственно связан с манерой расходования денег. Придерживается ли компания принципа «У нас все только первоклассное» или, как обычно, старается сэкономить на всем, на чем можно? Ответ в большей степени зависит от ценностей ее основателей, нежели от количества денег в банке. Когда аспиранты Стэнфордского университета Джерри Янг и Дэвид Файло создали Yahoo!, они условились тратить денежные ресурсы компании с величайшеи осторожностью. Yahoo! гордится своей бережливостью, несмотря на операционную прибыль, исчисляемую миллионами долларов. Ее руководители-партнеры, чья зарплата всегда считалась низкой по меркам Кремниевой долины, рано покидают встречи, чтобы успеть на последний самолет и не тратиться на гостиницу.
Второй финансовый аспект касается общей выкладки по расходам, имеющей самое прямое отношение к тому, светит ли партнерам вообще какая либо прибыль. Нельзя не учитывать и временной фактор, поскольку один из партнеров может вь ступать за то. что крупные инвестиции сейчас окупятся более серьезной прибылью впоследствии. Видение и стратегический план партнеров помогают выработать позицию в вопросе соотношения краткосрочной прибыли и долгосрочного развития. Некоторые партнеры устанавливают пороговую величину доходов, при превышении которой выплачиваются поощрительные премии, а также процент доходов, предназначенных для распределения.
Нельзя обходить вниманием и вопросы касательно долгов: какая часть капитала будет составлять оборотные средства? При условии, что мы являемся кредитоспособными, какой долг мы готовы на себя принять? Готовы ли мы обеспечить долги компании личным имуществом, например своим домом (вероятное требование)? Что мы будем делать если возникнет необходимость в привлечении дополнительных денежных средств, а один из партнеров не сможет внести свою долю? Что если откроется возможность выгодного приобретения? Что если мы добьемся успеха и придется вкладывать дополнительные деньги в расширение, как обычно и бывает? Готовы ли мы. как многие предприниматели, брать взаймы у друзей и родственников? Готовы ли мы продать долю компании бизнес-ангелам или венчурным инвесторам?* Партнерам также предстоит обговорить и та
* John May and Cal Simmons, Every Business Needs on Angel: Getting the Money You Need to Make Your Business Grow (New York Crown Business 2001).
73
Часть II. Это всего лишь бизнес
кой вопрос: как соотносятся разница в суммах, инвестируемых партнерами, и распределение долей в прибыли?
Учитывая, сколько предпринимателей создают компании с привлечением кредитов*, потенциальным партнерам рекомендуется обсудить и эту тему. За счет кредитов создается и расширяется приблизительно половина мелких компаний. Их число значительно превосходит 6% тех. кто рассчитывает на кредиты от государства, или 2% тех. кто привлекает венчурный капитал. Хотя деньги по кредитным карточкам получить несложно, проценты и штрафы делают данный вариант весьма дорогостоящим.
Исходя из своего профессионального опыта, я бы хотел предупредить вас об опасностях кредитов. Если инвестиции партнеров на начальном или любом из последующих этапов не соразмерны с долей владения в компании. партнеры обязаны четко понимать зачем они их берут и каковы возможные последствия. Если они одалживают деньги у друзей и родственников — так бывает в 30% случаев. — то должны письменно зафиксировать сделку во всех деталях: как этот заем отразится на их долях в прибыли, как они будут действовать в случае неудачи, ссужаются ли деньги без обеспечения или в обмен на акции. Некоторые люди с деньгами предпочитают оставлять данный вопрос открытым, рассчитывая на защиту в случае неудачи (тогда это ссуда) и прибыль в случае успеха (тогда это акции). Пол Карлин предупреждал о том. что партнерам следует удостовериться в «реалистичности ожиданий других людей, поскольку вероятность печального исхода высока». Кредиторы должны понимать, что не имеют «права вмешиваться и раздавать указания, если что-то не ладится». Джон Мей. консультант бизнес-ангелов, говорит, что деньги, предоставляемые родственниками и друзьями, порой в шутку называют «деньгами дураков»**. И те. кто берет, и те, кто дает, должны отнестись к ссудам и инвестициям, какими бы они ни были, с величайшей осторожностью.
Со стороны партнеров разумно определиться со степенью открытости в отношении собственных финансов, поскольку их личная финансовая ситуация напрямую влияет на финансовое положение компании. В главе 11 я расскажу о партнерах, выбравших редкую степень прозрачности для того, чтобы не оказаться в ловушке, когда компании потребуются дополнительные вливания.
Задача данной главы соглашения — сформировать общие принципы видения и курса, вселяющих в партнеров чувство уверенности в том. что они мыслят одинаково и движутся в одном направлении.
* Bobbie Gossage. "Charging Ahead". Inc. Magazine (January 2004): 42.
** Беседа с Джоном Меем. New Vantage Group, состоявшаяся в Вене. Вирджиния. 28 февраля 2004 года.
Глава 4
Куски пирога: вопросы собственности
Лев. шакал леопард и газель убили антилопу и приготовились делить добычу. Лев проревел: «Мы должны разделить антилопу на четыре части. Первая часть принадл эжит мне. потому что я царь зверей. Из-за своей силы я заслуживаю вторую часть. Третью часть вы отдаете мне. потому что я смелый. А если кто-то посмеет отобрать у меня четвертую часть, пусть делает это на свой страх и риск».
Вариация басни Эзопо
Весной 1998 года один врач разработал новый медицинский прибор. Он понимал, что без партнеров не обойтись, и поэтому поделился своей идеей с другом, талантливым маркетологом. Через несколько недель они привлекли к своим обсуждениям еще двух человек — юриста и генерального директора региональной консалтинговой компании. После этого четверо предпринимателей заручились помощью весьма уважаемого исследовате ля. который с большим энтузиазмом отнесся и к самой идее, и к возможному партнерству.
Не теряя времени понапрасну, они устроили коллективное обсуждение, после чего каждый приступил к выполнению своих задач, призванных доказать жизнеспособность идеи. Перспективы впечатляли, так что они всерьез озаботились поисками капитала и сотрудников и привлекли к делу юриста, с тем чтобы тот подсказал, какие вопросы следует решить в первую очередь, и составил уставные документы. Все шло гладко, пока дело не дошло до долей владения. Это было первое испытание дружбы и партнерства на прочность
Каждый пытался выторговать себе долю побольше. Врач справедливо заметил, что идея создания компании принадлежит именно ему. Консуль- тант-маркетолог заявил, что сыграл ключевую роль в продвижении идеи, вложил большую часть денег и обладает наиболее широкими связями. По мнению генерального директора консалтинговой компании, идея так бы и осталась идеей без его опыта и способностей Юрист был уверен, что сэкономил компании десятки тысяч долларов, составив уставные документы и соглашения. Исследователь же утверждал, что компания не смогла бы су ществовать без его знаний, репутации и профессиональной компетенции.
Так же. как золотоискатели всеми силами старались застолбить свои участки, каждый из пяти партнеров бился за свои акции. В конце концов все вопросы по распределению долей были улажены, бумаги подписаны.
77
Часть II. Это всего лишь бизнес
и работа закипела. На протяжении месяца четверо из них все рабочее время отдавали новому предприятию. Инвестор-врач продолжал принимать пациентов.