Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни (Практикум делового человека)

Б.: Черт побери, ну, да!
А.: Но я вас не спрашиваю.
Пауза.
А. (который ожидал реакции от Б.): Что случилось?
Б.: Но это был не вопрос.
Группа: Вы сказали: "Я ведь не спрашиваю".
А.: Хорошо, давайте продолжим?
Б.: Я надеюсь на это.
Группа: Стоп, только да или нет.
Б.: Но, может быть, можно говорить что-то иное!
Группа: Нет, не во время игры.
Игра "Трюк 17 Б"
Если собрались вместе хотя бы два игрока, имеющие опыт игры в вопросы и ответы, они могут проделать следующее упражнение. Это одно из лучших упражнений, придуманных мною, но оно очень сложное. Сразу вас об этом предупреж
даю. Правила игры практически соответствуют правилам предыдущей игры, но есть два небольших различия:
1. Б. отвечает всегда на предпоследний вопрос (а не, как это принято, на последний). Это означает, что на первый вопрос он должен ответить дважды (что отнюдь не означает, будто оба ответа должны быть идентичными).
2. Б. может немного отклоняться от схемы, позволять себе лишнее слово в дополнение к да или нет. Так ближе к практике.
Во время семинаров первый тур этой игры я провожу как тур загадок сразу после деловой игры "Продажа экипировки для отпуска". Участник игры, который берет на себя роль советника и задает вопросы, имеет всего 4 мин, чтобы выяснить, что происходит, в то время как другие уже посвящены в интригу игры. Мы играем в эту игру обычно три раза, чтобы участники группы увидели три различные версии. Возможно, это звучит неправдоподобно, но за те десять лет, которые я использовала эту игру на семинарах, всего примерно 15 % игроков, выступающих в роли советника, смогли угадать, что же здесь на самом деле происходит. Вот фрагмент из записи, сделанной во время игры на семинаре (первые вопросы об одном и том же). Жаль лишь, что вы лишены возможности услышать те раскаты смеха, которые звучали во время игры на семинаре.
А.: Вы хотите пойти в отпуск?
Б.: Да.
А.: Вы уже точно знаете, куда хотите поехать?
Б.: Да.
А.: Можете уточнить, куда?
Б.: Нет.
А. долго думает, а потом наконец говорит: Но ведь вы хотите пойти в отпуск? Б.: Да.
А.: Когда же вы хотите поехать?
Б.: Я думаю, на юг.
А.: Но вы не ответили на мой вопрос.
Б. молчит, поскольку А. ничего не спросил .
А.: Вы хотите купить что-нибудь подешевле?
Б.: Я думаю, что будет в июле.
А.: Вы хотите взять меня за руку?
Б.: Да.
1 Б. должен был запомнить вопрос: "Когда вы хотите поехать?"
Если вам трудно следить за ответами, то можете провести стрелку от каждою ответа Б. до предпоследнего вопроса А. Тогда вы заметите, что Б. превосходно сыграл свою роль. Именно это так запутало АЛ
Когда все участники посвящены в правила игры, ее можно проводить в трех группах, чтобы каждый, меняясь, мог побыть в роли А. и Б., контролера для тех, кто в данный момент играет. Это чрезвычайно сложная игра, но она — превосходная тренировка, которая позволяет поупражняться во всем том, что мы обсуждали в этой главе:
1. Научиться внимательно слушать и правильно воспринимать собеседника.
2. Запоминать все, что он говорит.
3. Отвечать на вопрос открыто или закрыто.
ЗАПОМНИТЕ: чем дольше один из партнеров задумывается над ответом, тем сложнее играть. Поэтому лучше играть втроем. Если же вас двое, то можно делать записи при игре. Кроме того, имеет смысл записать вашу беседу на магнитофон, для того чтобы позже проконтролировать ее.
Способность № 4: упражнения по двуединству
Если у вас есть партнеры для игры и вопрос, по которому имеются различные мнения, вы можете сыграть роль адвоката дьявола (резкий в суждениях человек, критик).
Если собралась группа игроков, которые хотят участвовать в серьезной дискуссии, то сроки проведения игры можно определить заранее, за неделю. И тогда у каждого будет семь дней на то, чтобы подготовиться к защите противоположной позиции. В этом случае вы можете вести дискуссии как адвокат дьявола.
И если вы хотя бы однажды заметите, что в позиции противоположной стороны "тоже что-то есть", то в будущем вы будете проявлять интерес и терпимость к другой точке зрения. Это даст вам возможность выйти за рамки собственного "круга".
Глава 6
Мотивация
Я расскажу вам о теории X — Y Мак-Грегора и о модели Гер- цберга КИТА и Каротте, поскольку именно они чрезвычайно важны как модель мышления. Кроме того, вы найдете в этой главе основные модели мотивации, которые создал мой отец Михаэль Биркенбиль, но я расширила их, излагая свои соображения по поводу модели "резинка". Кроме того, я расскажу об эффекте сеппуку. Сеппуку — это ритуальное самоубийство японского самурая. Что общего имеет это с мотивацией? Об этом вы прочтете сами.
Определение мотивации
Слово "мотивация" происходит от лат. мотус (движение). Существует различие между собственной и чужой мотивацией Для того чтобы добиться успеха, вы сами должны подвигнуть себя на что-то, что дается с трудом. При этом чем яснее поставленная цель, тем вам легче будет привести себя "в движение", преодолеть внутреннее сопротивление, словом, достичь цели. Труднее в ситуации, когда мы хотим мотивировать другого человека. И обычно слово "мотивация" как раз понимается в этом смысле — мотивировать кого-то. Поэтому давайте обратимся к этому процессу.
Внутренняя ориентация на другого
Если вы согласны с тем, что действительность, в которой вы живете, вы создаете сами (см. гл. 1, 3), то возникает чувство, что вы сможете мотивировать другого человека, изменить его позицию. Но для этого вам надо выйти за границы своего "круга". Возникает новая модель мышления, которая меняет наше отношение к человеку, которого мы хотим мотивировать.
Теория X — Y (по Мак-Грегору)
Эта мысль, которой уже несколько десятков лет, нисколько не потеряла свою актуальность. Напротив, она становится все актуальнее и актуальнее. Медленно, но верно все больше и больше людей (руководители, родители, воспитатели, учителя) начинают осознавать, что они могут оказывать влияние на мотивацию окружающих.
Являетесь ли вы руководителем (или собираетесь в будущем занять руководящее кресло), являетесь ли вы родителем, учителем, пастырем и т.д. и в этом качестве пытаетесь оказывать влияние на других людей, пример, который я приведу, будет полезен и для вас. Мак-Грегор разработал эту модель сначала для мотивации в сфере предпринимательства, но ее основные принципы относятся и к другим группам людей.
Представьте себе прямую линию, по обеим концам которой находятся две противоположные точки зрения.
Попытайтесь оценить, в каком месте этой прямой линии находится ваша точка зрения. Ниже следуют некоторые ключевые высказывания, которые утрированно символизируют обе позиции.
Внимание! Вам следует определить ваше отношение, а не отыскивать теоретически верную позицию на прямой линии. Если вы обладаете большим мужеством, то можете каждому из своих подчиненных позволить (анонимно) написать, каким они вас видят.
ТЕОРИЯ X
1. Надо заставлять сотрудников работать и постоянно их контролировать.
2. Если все не сделаешь сам, то...
3. Люди не хотят ни брать на себя ответственность, ни активно во что-то вмешиваться.
X

4. Творческое мышление является большой редкостью и средний работник им не обладает.
5. Большинство людей все равно хотят, чтобы им дали ясно сформулированные цели, чтобы не думать самим. Исходя из этого надо отдавать распоряжения и контролировать.
ТЕОРИЯ Y
1. Работа — это такое же естественное занятие, как игра или спорт.
2. Существует радость от работы и ее надо сохранить!
3. Люди охотно берут на себя ответственность и активно действуют, если им это предложить и стимулировать их.
4. Большинство сотрудников обладают гораздо большей творческой отдачей, чем думается. Творческое мышление может проявиться только при определенном обращении с человеком.
5. Большинство сотрудников охотно и с радостью участвуют в мозговых атаках, если им дать для этого шанс.
Ответьте честно: вы склоняетесь больше к теории X или к теории Y?
Кстати, чем более Х-образно ваше отношение, тем сильнее выражен, как правило, эффект сеппуку.
КИТА и Каротте
Герцберг проводит различие между положительной и отрицательной мотивацией.
Отрицательная мотивация: КИТА
Предположим, я хочу мотивировать осла пойти к той цели, которую я выбрал. Допустим, что осел не хочет туда идти. В таком случае я могу дать ему пинок в ... ("кик ин зе асс" — английское выражение, равносильное русскому "пинок в зад". Из начальных букв этой фразы и слагается название мотивации КИТА). Этот пинок символизирует все методы нажима и принуждения, которые обычно используются.
Предположим, мать хочет мотивировать своего сына есть шпинат, который он терпеть не может. Если она применяет мотивацию КИТА, то она может, к примеру, сказать: "Если ты не съешь сейчас этот шпинат, то не пойдешь гулять на улицу!"
Л оложительная мотивация: Каротте
При положительной мотивации, говорит Герцберг, мы держим перед носом у осла морковь (нем. Karotte), чтобы он шел к избранной нами цели "добровольно". Под морковью подразумевается приманка, которая побудит других двигаться к цели. Кроме того, Герцберг считает, что после того, как цель достигнута, морковь обязательно надо дать. Подумайте, пожалуйста, вот над чем: А. Вы более склонны к мотивации КИТА (нажим, принуждение и максимальный контроль).
Б. Осмыслили ли вы следствия мотивации по методу КИТА и Каротте?
Недостатки метода КИТА
1. Метод КИТА обладает тем недостатком, что требуется постоянно оказывать нажим.
Если вы решили использовать именно эту мотивацию (что в иных случаях как раз требуется), то вас не должно разочаровывать, что люди работают лишь тогда, когда за ними постоянно приглядывают и контролируют их.
2. Если вы работаете, используя методы нажима, то вам следует разработать хорошую систему контроля. Подумайте хотя бы о том, какие большие затраты требуются на создание контрольного аппарата, цель которого установить, являются ли сотрудники вовремя на работу или отбывают при скользящем графике работы положенное количество часов. Фирма вынуждена покупать множество специальных приборов, регистрирующих нахождение сотрудников на работе, но администрации еще приходится следить за тем, чтобы сотрудники регулярно отмечались. Сколько же времени, сил и энергии отнимает осуществление только одной этой контрольной меры!
Недостатки метода Каротте