Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении. Практические методы и техники.

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 187
ния их смысла свои собственные слова, подходящие к тому контексту, в котором он работает. Главная цель этих «законов» — обеспечить, чтобы ожидания результатов самоуправляемого обучения базировались на «приземленной» практичности. Они основываются главным образом на практическом опыте профессионального мира. По мере того как понимание роли общественного наставничества будет возрастать, в эти законы, несомненно, также будут внесены изменения.
1. Универсальный закон Решений гласит, что:
Не существует универсального решения «человеческих проблем», за исключением смерти. Поэтому, каждому необходимо занять совершенно открытую позицию и принять некую степень «анархии», возникающей, когда люди находятся в поиске способов своего собственного развития.
«Самоуправление» — понятие, равносильное «самостоятельному руководству»; оно предполагает независимость от традиционных ограничений. Это будет особенно сложно принять тем, кто считает, что для хорошего управления и организационной эффективности необходим жесткий централизованный контроль и унифицированные «политики персонала». Также могут почувствовать себя некомфортно те, кто считает, что каждый имеет право, обеспечиваемое его работодателем, «точно и постоянно знать, где он находится», и всегда получать «единообразное и равное» обращение.
Поэтому неизбежно повышение уровня стресса на рабочем месте по мере того, как эти конфликты и противоречия будут прорабатываться на практике.
2. Закон Принятия изменений гласит, что:

Люди на работе — это творения привычки и намерения. Столкнувшись с предложением изменить трудовые практики, если вам повезет, вы обнаружите, что к концу первого года программы изменений:
— 30% сотрудников с готовностью принимают программу;
— 30% сотрудников в лучшем случае неохотно принимают программу;
— 30% до сих пор избегают участия в программе;
— 10% являются безнадежными аутсайдерами.

188 ■ Глава 9. Управление отношениями
Поэтому ожидания относительно скорости внедрения изменений должны быть соответствующими. Кроме того, в течение первого года изменений вы можете ожидать, что:
• Те, кто с готовностью принимает программу, напуганы, но сохраняют оптимизм.
• Те, кто неохотно принимает программу, потеряли чувство безопасности и склонны к пессимизму.
• Те, кто убежденно уклоняется от участия в программе, отошли в сторону и ведут себя, как устрицы, скрывающиеся в раковинах.
• Аутсайдеры находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию.
Это не делает кого-то правым, а кого-то неправым. Просто таковы люди. Кроме того, можно ожидать, что уровни нравственности и профессионализма опустятся ниже существующих уровней, прежде чем смогут постепенно подняться к новым, более высоким уровням. Поэтому ключевыми качествами в данном вопросе являются настойчивость и терпение. Заплатки, сделанные на скорую руку, отрываются и выпускают наружу все, что вы пытались под ними скрыть.
3. Закон Мотивации гласит, что:
Люди только тогда начинают серьезно относиться к саморазвитию, когда они понимают, что оно обладает реальными осязаемыми преимуществами или что его отсутствие несомненно повлечет за собой негативные последствия.
Выбор ресурсов и того, как, когда и где должно происходить личное развитие, хотя и важен, но на практике является второстепенным вопросом.
4. Закон Видимого вознаграждения гласит, что:
Люди отлично понимают, какое поведение в их организации вознаграждается. Поэтому они копируют то, каковы менеджеры на самом деле, и то, что они делают, вместо того чтобы исполнять то, что менеджеры просят и предлагают делать в рамках принятия ответственности за личное развитие как части ожидаемого от них поведения в течение рабочего времени.
5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что:
Менеджеры, которые не могут согласовывать и способствовать реализации Планов личного развития, которые уравновешивали бы амбиции индивида и реальные преимущества бизнеса, вероятно, должны быть уволены.

Семь «законов» самоуправляемого личного развития ■ 189
Может показаться, что это уж чересчур, но менеджеры, отказывающиеся признать или, что еще хуже, лишь на словах равнодушно принимающие ключевую роль, которую «планированное личное развитие» играет в мотивировании и удержании хороших людей в их организации, могут нанести очень серьезный урон нравственности, доверию к команде управленцев и профессионализму сотрудников низших уровней.
6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что:
Программы личного развития редко производят количественные результаты, удовлетворяющие узкие «бухгалтерские интересы».
Поэтому вы должны прекратить попытки измерить неизмеримое и вместо этого привлечь свою веру в ответственность через честную самооценку и обсуждение того, что люди действительно делают на практике по сравнению с ожидаемыми и приемлемыми стандартами профессиональной деятельности.
7. Закон Удовлетворения потребностей клиента
(и личных потребностей) гласит, что:
Вам следует согласовывать «контракты» только с вашими коллегами, начальниками или внешними клиентами, которые понимают, принимают законы 1-6 и искренне пытаются жить в соответствии с ними. Если вам не посчастливилось и вы работаете с начальником, который абсолютно отказывается признавать этот закон, возможно, вам следует попробовать сменить работу!
Эти законы могут звучать несколько легкомысленно, но они содержат важные истины. В частности, последний закон касается проблемы достижения удовлетворенности и ощущения своей значимости через помогающие и поддерживающие отношения. Если эти законы обсуждать открыто в самом начале формирования отношений, при этом можно выявить лежащие в основе отношений возможности допущения и взаимные ожидания.
Необходимость обнаружения чувств и эмоций должна быть важной частью любой программы наставничества, хотя это может стать неприятным фактором для людей, не знакомых с процессом. Это техника развития более глубокого понимания и ученика, и коуча-наставника.
На ранних стадиях любых отношений обе стороны склонны выносить суждения и формировать предположения на основании наблюдаемого поведения, а также интерпретаций слов и сообщений, которые они слышат. За этим поведением скрывается масса мотивов, эмо-

190 ■ Глава 9. Управление отношениями
ций, ценностей, убеждений, установок и даже генетических различий, и это лишь немногие факторы, влияющие на выбор слов и действий. Эти факторы обычно остаются неопознанными и не лежат на поверхности. Однако открытое обсуждение позволяет с пользой для дела выявить их, вытащив на свет божий.
Доктор Питер Хани — убежденный защитник этой техники. Подтверждая приверженность этому процессу, он делится своими находками с собственным персоналом и с каждым, интересующимся тем, «откуда это взялось» (он даже печатает их на открытках со своими рисунками!). Декларируемые им ценности таковы:
• Обучение как предмет вытесняет все остальные.
• Каждый имеет право учиться, развиваться и получать поддержку и поощрение этого вида деятельности.
• Нет более важной задачи, чем помочь людям принять на себя ответственность за собственное обучение и развитие.
• Так как столь же легко научиться неправильным вещам, как и правильным, необходимо обсуждать и согласовывать, в чем именно заключается хорошее обучение.
• Вы — это то, что вы усвоили; все, что вы знаете, все ваши навыки, все ваши убеждения — все это должно быть усвоено.
• Обучение — это навык, который, подобно любому другому навыку, вы можете развивать и усовершенствовать; конечным навыком является обучение тому, как учиться.
• Обучение эффективно только тогда, когда вы конвертируете его в улучшение выполнения профессиональной деятельности.
• Вам необходимо подкреплять свое не выраженное словами «интуитивное» обучение явным «сознательным» обучением, очевидным и поддающимся передаче.
• На работе обучение и достижение профессиональных целей — это двойная польза.
• Оценка — ворота к адекватному обучению и деятельности.
• Ваш долг — делиться своими знаниями, обучением, лучшими профессиональными практиками.
Питер не утверждает, что это — Святой Грааль ценностей обучения, а говорит, что это то, что он сам «вытащил на поверхность».