Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении. Практические методы и техники.

Управление отношениями ■ 183
является «чувство равенства», которое, по меньшей мере в высшем образовании, кажется связанным со следующими моментами:
• Возраст. Чем больше расхождение, тем менее вероятно, что участники будут чувствовать себя равными.
• Длительность службы в организации. И снова чем больше расхождение, тем менее вероятны отношения равенства.
• Статусные различия. Профессора с меньшей вероятностью развивают отношения равенства с новыми сотрудниками, чем с опытными лекторами.
• Предположения об источниках знаний и подходов к обучению. Чем более интерактивен и основан на взаимной деятельности подход наставника и в меньшей степени обучаемого, тем с большей вероятностью пара будет считать себя ровней друг другу.
Представляется вероятным, что профессионалы из других областей, например из бухгалтерской или юридической сферы, не являющиеся новичками и обладающие хорошей подготовкой, также могут вырастать во взаимных наставников.
Наставнические программы «бизнес — бизнесу», частично оплачиваемые из кармана налогоплательщиков, обычно подразумевают три шага становления программы наставничества:
• Человека, которому необходимо наставничество, просят заполнить регистрационную форму как показатель для вступления в программу и последующих действий.
• Его компания сначала оценивается на предмет пригодности для включения в программу, затем координатор посещает этого человека для объяснения действия данной схемы и выстраивания картины их ключевых потребностей.
• Для определения общего содержания необходимой поддержки используется простой шаблон бизнес-диагностики.
Подход к совмещению пар в социальных схемах обычно должен быть формализованным. В схемах, подобных правительственной Fair Deal at Work, которые нацелены на помощь в возвращении безработных в ряды занятых на производстве и в других сферах, наставничество является принудительным и поэтому формализованным. В рамках схемы Prince's Youth Business Trust, помогающей основывать новые бизнес-предприятия, «наставляемые» определяют себя просьбой о гранте. Наставничество является обязательной частью следующего процесса.

184 ■ Глава 9. Управление отношениями
Выбору наставников также уделяется огромное внимание. Часто формулируются характеристики идеального наставника для некоторого специфического контекста. Одно из наиболее полезных общих представлений о «квалификационном» или «корпоративном» наставнике было выработано в 1989 году Советом по национальным академическим наградам (Council for National Academic Awards) и правительственным Агентством по обучению (Training Agency).
Хорошие наставники:
• Это хорошие мотиваторы, восприимчивые, способные поддержать цели программы и выполнить свои обязанности по отношению к кандидату.
• Отличные исполнители некой профессиональной деятельности, уверенные в своем положении в организации, которых вряд ли могут испугать или как-то задеть возможности кандидата.
• Способны показать, что ответственность за наставничество — это часть их собственной должностной инструкции.
• Способны устанавливать хорошие и профессиональные отношения, симпатизировать, быть доступными кандидатам и осведомленными об интересах последних.
• Занимают достаточно высокое положение, чтобы быть в контакте с корпоративной структурой, разделяют ценности компании и способны предоставить кандидату доступ к ресурсам и информации.
• Хорошие учителя, способные дать совет и обучить не мешая, позволяя кандидатам исследовать и разрабатывать идеи, даже если это и не является оптимальным путем.
• Хорошие посредники и переговорщики, готовые и способные планировать работу параллельно с управленческой и академической командами.
Если вы возьмете эту модель и сравните ее с примером программы Ди Кин Young Women's Access to Opportunities, вы сможете получить ценную информацию о различии ролей.
Добрая воля и выбор, конечно же, не являются дорогой с односторонним движением. Также очень важно, чтобы и наставники имели право добровольного выбора своей роли. Не готовый к работе или равнодушный к ней наставник может принести больше разрушений, чем пользы. Следующая методика самооценки доказала свою полезность в определении профессиональной пригодности к работе наставника.

Управление отношениями ■ 185
Таблица 9.1
Проверка готовности к исполнению роли добровольного наставника

Отметьте соответствующее поле: Конечно В какой-то мере Вовсе
нет
1. Понимаете ли вы, чем наставничество отличается от остальных ролей, которые вас просят исполнять в вашей организации? □ □ □
2. На самом ли деле вы хотите принять эту роль и готовы ли вы уделять ей необходимое время? □ □ □
3. Чувствуете ли вы себя удобно, когда вас просят оценить ваши собственные силы и слабости и связать их с потребностями ученика в развитии, так чтобы вы могли переадресовать его при необходимости к другим источникам помощи? □ □ □
4. Вы уверены, что в начале отношений вы сможете уделять достаточно времени установлению контакта и разработке регулярного плана дискуссий? □ □ □
5. Знаете ли вы, как помочь ученику разработать реалистичный план развития и гарантировать, что он будет одобрен всеми имеющими к нему отношение лицами? □ □ □
6. Способны ли вы к профессиональному поддержанию отношений, в частности, при наличии тендерных различий (склонность потенциально неверной интерпретации языка и поведения будет очень важна в этих ситуациях)? □ □ □
7. Понимаете ли вы различие между консультированием и предоставлением совета и будете ли вы при любой возможности поощрять ученика вырабатывать собственное решение, в процессе чего ваша роль будет сводиться исключительно к роли экрана? □ □ □
8. Понимаете ли вы, что будете выступать ролевой моделью, и то, как вы поведете себя в ежедневно возникающих ситуациях, будет влиять на ваши отношения с учеником? □
□ □

186 ■ Глава 9. Управление отношениями Продолжение таблицы 9.1

Отметьте соответствующее поле: Конечно В какой-то мере Вовсе нет
9. Вы уверены, что предоставляемая вами обратная связь будет ясной, честной и конструктивной и что она будет способствовать упрочению уверенности и постоянному усилению приверженности ученика своей цели и его ответственности за свои действия? □ □ □
10. Будете ли вы способны осознать, что близится конец отношений, и сможете ли вы завершить отношения на конструктивной, позитивной и поддерживающей ноте, разделив ту пользу, которую вы оба получили из этого совместного опыта? □ □ □
Если вы дали десять ответов «Конечно», вы — идеальный кандидат на роль наставника и вам следует немедленно предложить свою кандидатуру и занять эту должность. Если у вас есть хотя бы два ответа «Вовсе нет», вы должны серьезно пересмотреть свою готовность стать наставником. Большинство людей, вероятно, займут позицию где-то между этими двумя крайностями. Обретя после серьезных размышлений истинную готовность к развитию в любых актуальных для вас в настоящий момент областях, вы должны быть способны с некоторой уверенностью принять на себя роль наставника.
Семь «законов» самоуправляемого личного развития
Помочь людям научиться управлять собственным обучением — вот главная цель коучинга и наставничества. По мере того как мы движемся к эре, когда «принятие ответственности за собственное развитие и обучение» становится общепризнанной философией, помимо психологического содержания контракта о трудоустройстве становятся важными определенные законы, которые коуч-наставник должен понять, признать и принять в расчет, управляя ожиданиями других людей.
Мы используем термин «законы» несколько легкомысленно и признаем, что каждый коуч-наставник может выбрать для выраже-