Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей.

Мы как-нибудь прольем свет на это дело.
Вам хочется вернуть краски жизни?
А что, если вы опустите ее на землю?
Поднимитесь над ситуацией.
Что бы могло удержать вас на плаву?
Но все звучит отлично!
Но это очень аппетитный проект.
Вы еще не поняли, что здесь есть своя изюминка.
Относитесь к этому легче.
Давайте внесем ясность в этот вопрос.
Все можно уладить по-тихому.
Да, это будет нелегко переварить.
Значит, нам не удалось еще подогреть ваш интерес.

150 • Самокоучинг
Комментарии к примерам:
► Два последних ответа содержат отрицание. Вспомните о том, что человече¬ский мозг не может адекватно реагировать на отрицания. Таким образом, эти предложения тоже служат достижению целевого эффекта.
► Этот перечень представляет, естественно, лишь небольшую подборку из мно-жества вариантов формулировок такого рода. Вы наверняка придумаете еще много других.
► Облегчите свою задачу и для начала давайте подобные целенаправленные от-веты только два раза в день. Не стремитесь с самого начала полностью вести разговоры с использованием таких речевых образцов.
Модель делегирования, «ориентированная на действие»
Кто не знает старую историю из жизни одного ученика: сегодня — двоечник по математике, при новом учителе — восторженный поклонник математики.
Не случайно в современной психологии обучения считается, что ответственность за повышение успеваемости, в первую очередь, лежит на педагогах, а лишь во вторую — на учениках. В приложении к психологии труда это означает еще одну задачу в деятельности руководителей.
Любое действие требует рамочных условий, в которых оно может произойти.
Создание для сотрудника рамочных условий, в которых могут раскрыться его ресурсы, — задача менеджера. Но многие менеджеры, как и прежде, уделяют ос-новное внимание производственным факторам, вместо того чтобы интенсивно развивать и поддерживать «человеческие ресурсы».
Наиболее эффективный способ пробуждения интереса у сотрудников и их по-ощрения состоит в успешном делегировании прав и обязанностей. Преимуще¬ства делегирования очевидны:
► снятие с себя нагрузки — вы можете больше сил уделять своим прямым обя-занностям;
► разделение труда;
► тренинг на рабочем месте («training on the job»);
► повышение личной ответственности сотрудников;
► укрепление фирменного стиля.
По этой причине вы, как руководитель, всегда должны задавать себе вопрос: Почему я больше не передаю сотрудникам те задачи, которые можно делегиро-вать? Побудительными мотивами могут быть:

Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 151
► Это заняло бы слишком много времени.
► Задача нравится вам самому.
► Данная тема относится к сфере менеджмента.
► Вы сами хотите добиться успеха.
► Стремление к власти.
► Вы сами все сделаете «лучше».
В качестве приемлемого объяснения можно принять только первые три при¬чины. Три последних аргумента неосознанно вступают в игру чаще, чем вы думаете. В этом случае уместно критическое самонаблюдение. Оно позволит проработать эти моменты как тему самокоучинга. Иначе может случиться, что вы проведете делегирование не конгруэнтно и недостаточно убедитель¬но. Делегирование означает реализацию ваших целей с помощью «человека как ресурса».
От вас требуется системная работа с сотрудниками. Они должны выполнять порученную им на предприятии работу столь же активно и с такой же мерой личной ответственности, с какой вы выполняете свою работу. Следователь¬но, постоянный контроль и наблюдение неуместны. Вспомните пример с фут¬больной командой. Тренер не может подготовить с игроками каждый пово¬рот, каждый шаг в игре, он может лишь с помощью тренировок и мотивации подготовить и настроить их на цель и успех. Во время матча игроки действу¬ют активно, под собственную ответственность и творчески. Они не могут по¬зволить себе перед каждым рывком или пасом спрашивать тренера, верное ли это решение. Такая игра будет быстро проиграна. Считайте себя тоже тре¬нером, который во время матча наблюдает за игрой команды, дает советы, но не выбегает на поле, чтобы заменить того или иного игрока своим якобы луч¬шим талантом.
В модели делегирования, ориентированной на действие, менеджер является ко-учем сотрудников.
Основные задачи менеджера вам известны. Менеджер должен
► ставить цели,
► планировать их реализацию,
► организовывать реализацию целей,
► контролировать их реализацию.
Для выполнения этих задач в вашем распоряжении имеются материальные фак-торы производства и сами люди. Для использования «человека в качестве ре-сурса» существуют как количественный (что и в каком количестве должен сде¬лать мой сотрудник?), так и качественный (в каком состоянии он должен работать?) уровни реализации.

152 • Самокоучинг
Реализация на количественном уровне
Для выполнения этого этапа вашими сотрудниками вы, как правило, должны
учитывать следующие моменты:
► информирование сотрудников о цели работы;
► предоставление средств труда;
► ноу-хау сотрудников;
► достаточное число сотрудников;
► схема рабочих групп для выполнения проекта;
► реальный график.