Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей.

2. Психофизиологическое состояние «сомнения» или «неприятия», иначе «со-стояние НЕТ» (No-State). И в этом случае вы получите информацию о чело¬веке, когда он говорит о чем-то, что вызывает его скепсис или неприятие.
Директор одного крупного предприятия имел дело с очень важным клиентом, работать с которым было весьма трудно. После первого сеанса коучинга мы дали этому директору задание при следующей встрече обратить внимание на невер-бальные признаки выражения согласия и несогласия у этого клиента. Директор ознакомился со списком невербальных способов выражения (стр. 137-138).
Когда клиент в следующий раз, как обычно, стал демонстрировать несогласие, наш директор не расстроился. Ведь перед ним стояла конкретная задача — вниматель¬но наблюдать за поведением клиента. В ходе наблюдений он заметил явные осо¬бенности. Например, в состоянии неприятия клиент постоянно снимал и надевал очки и играл ими, в то время как в состоянии согласия смотрел на собеседника через очки, не проявляя ни малейшего побуждения дотронуться до них.
При подобного рода переговорах знание различных психофизиологических со-стояний сотрудников или клиентов окажет вам огромную помощь. Может слу-читься так, что ваш партнер по переговорам сегодня «встал не с той ноги», то есть у него просто такой день, когда он изначально находится в состоянии отри¬цания. В таком случае вы можете рассказывать и доказывать ему что угодно, он

144 • Самокоучинг
все равно не ответит вам открытостью или согласием. Несомненно, что на сло¬вах он будет выражать готовность и уверенность; но по его психофизиологичес¬кому состоянию вы ясно увидите, как на самом деле обстоят его дела.
Поэтому отправляйте сотрудника выполнять поручение только в том слу¬чае, если он воспринял его в психофизиологическом состоянии согласия, и делайте предложение клиенту только тогда, когда он находится в психо-физиологическом состоянии согласия.
Вы, конечно, сэкономите много собственной энергии, если в общении сможете вызывать состояние согласия. Поэтому вы должны сами заякорить перечислен¬ные психофизиологические состояния и уметь вызывать их. Для этих целей под¬ходят, в первую очередь, невербальные якори типа движений тела или головы, а также элегантно вставленные в разговор якори в виде определенных слов, на которые, согласно вашему опыту, ваш собеседник реагирует состоянием согласия.
Для нашего директора напрашивался простой вариант якоря. Он тоже носил очки, и мы предложили ему совершать с очками разные манипуляции, когда его клиент находился в состоянии несогласия, а не ждать, пока тот наденет очки. Техника яко¬ря функционирует следующим образом: бессознательное собеседника связывает собственное психофизиологическое состояние с движениями человека, устанавли¬вающего якорь, в ассоциативную цепочку. Поэтому движение уже бессознательно может вызвать у собеседника соответствующее психофизиологическое состояние.
Наш директор использовал сочетание техники якорения и раппорта. Если клиент был в состоянии неприятия, то директор играл очками, потом подчеркнуто наде-вал их, кладя на стол руки или ноги. Это приводило к тому, что клиент, в свою очередь, гораздо меньше вертел своими очками. Через несколько минут он наде-вал их, смотрел на собеседника и как бы автоматически оказывался в состоянии согласия. Только тогда наш директор начинал серьезные переговоры.
Если ваш собеседник находится в состоянии несогласия, вам может помочь так называемый сепаратор коммуникации. Неожиданно изменив тему разговора, или с помощью другого приема интервенции, например смены места переговоров, вы можете на время «нейтрализовать» невыгодное настроение собеседника, а затем вам будет легче вызвать у него состояние согласия.
Якорь состояния НЕТ тоже имеет большое значение в тех случаях, когда парт¬нер выражает чрезмерное восхищение или убеждение, которое вы не разделяете в полной мере.
Партнеры по коммуникации надолго сохраняют приятные вспоминания о своих контактах лишь тогда, когда техники якорения реализуются в рам¬ках человечности (пентаграмма)!

Шаг 4: Самокоучинг в межличностном общении • 145
Помните: не существует межличностного общения без манипулирования. По¬этому важно, чтобы вы, как руководитель, не отдавали манипуляции на волю случая. Как руководитель вы должны сознательно брать на себя ответственность за возможности своего влияния на других людей.
Директор из приведенного выше примера при контактах с клиентами всегда был уверен в высоком качестве продуктов предприятия. Если же вы попытаетесь использовать описанные приемы для того, чтобы заставить другого человека сделать что-то, чем он впоследствии будет недоволен, то захлопнется ловушка для будущего — последующее раскаяние в принятом решении, вот чего опаса-ются многие люди.
Упражнение: Мотивация через невербальную коммуникацию
1. Определите внутренне сотрудника или клиента, с которым вы хотите испытать эти приемы.
2. Фаза А: эта фаза состоит только из наблюдения. Вы используете различные си-туации и светские беседы для распознавания признаков состояния ДА и состо-яния НЕТ у выбранного человека. Целенаправленно обсуждайте с ним темы, ко-торые позволят вам увидеть его положительные и отрицательные реакции.
3. Придумайте для себя самого два якоря, которые вы сможете незаметно исполь-зовать: один — для состояния ДА и один — для состояния НЕТ. Такими якорями могут быть движения, жест рукой или определенные слова, напоминающие о темах, вызывающих состояния ДА и НЕТ.
4. Фаза Б: на протяжении длительного времени используйте эти якори соответ-ственно для состояния Да или НЕТ.
5. Фаза В: Теперь целенаправленно используйте якори для невербальной мотива¬ции. Не забывайте при этом о технике раппорта.
Рекомендация к упражнению:
► Занимаясь этой техникой, вы увидите, что часто совершенно интуитивно при-водите собеседника в состояние согласия, например разговаривая с ним о его увлечениях. Поэтому описанные приемы предназначены только для трудных случаев общения.

146 • Самокоучинг
Помощь в обращении с проблемными партнерами по коммуникации
«С тех пор как я работаю начальником отдела кадров, я боюсь выступать перед большой аудиторией», — жаловался один из наших клиентов. Раньше у него та¬кой проблемы не было. Как и прежде, он свободно и самостоятельно выбирал сотрудников, проводил собеседования по кадровым вопросам и дискуссии с пред-ставителями производственного совета.
Мы спросили его, не связаны ли его страхи с какой-то совершенно определен¬ной группой людей. Он рассказал, что в качестве начальника отдела кадров он стал получать приглашения на заседания правления и сидеть там, опасаясь, что будет краснеть. Если ему приходится выступать с отчетом, то он вынужден бо¬роться за уверенность своей речи, а больше всего он боится, что начнет заикать¬ся. На самом деле у него нет оснований бояться членов правления, потому что до сих пор все были удовлетворены его работой и отчетами.
Мы попросили его закрыть глаза и вспомнить состав правления. Потом он дол¬жен был представить себе каждого участника заседания и мысленно очень четко его воспринять. «Вы боитесь этого человека?» — спрашивали мы каждый раз. К его собственному удивлению, шесть раз подряд он ответил на этот вопрос от-рицательно. Симптом «страха перед группой» уже заметно ослаб. Когда он пред-ставил себе седьмого члена правления, в его мимике и интонациях проявилась явная неуверенность. «С этим у меня проблемы», — сказал он.
Мы рекомендуем вам всегда поступать таким образом, если речь идет об обозри-мой группе людей. Проанализируйте каждого из членов группы с точки зрения его воздействия на ваше личное самочувствие. Это избавит вас от опасений, что у вас проблемы с группой в целом. С помощью этого приема вы сможете связать свое чувство неуверенности с одним-двумя лицами. Это уже будет большим об-легчением для вас. Область применения этой техники ограничена группами чис-ленностью примерно до двадцати человек. Используйте ее на переговорах, презентациях и на других производственных собраниях.