Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

как мы ведем свои личные и семейные дела, влияет на наши возможности как партнеров». — объяснил Уоркман. «Почему неприятности в личной жизни одного из нас должны становиться головной болью всех остальных партнеров, сотрудников и клиентов?» Они хотели быть уверенными в том. что если бизнесу вдруг понадобится $1 млн, «то на следующей же день каждый из нас принесет чек, покрывающий третью часть».
Партнеры приняли решение пересмотреть свои ожидания от партнерства. После напряженного самоанализа они пришли к следующим выводам.
1. Они хотели честных отношений в вопросах бизнеса, личных и семейных финансов.
2. Помимо реализации общих финансовых целей в бизнесе, каждый должен стремиться к личной финансовой независимости.
3. Цель не будет считаться реализованной, пока ее не достигнут все партнеры.
4. В личной жизни для сохранения прозрачности они будут следовать одинаковым финансовым планам и пользоваться услугами одних и тех же финансовых консультантов. К этим же консультантам они будут обращаться и как партнеры.
5. Консультанты будут раскрывать информацию касательно финансового. налогового и имущественного планирования каждого из партнеров.
6. Они не станут принимать решений, которые могут обременить другого партнера или его семью.
7. Их супруги всегда будут осведомлены обо всех договоренностях, становясь таким образом псевдопартнерами. Если с кем-либо из партнеров что-то случится, его супруге в меньшей степени потребуются услуги адвоката для защиты ее прав.
Уоркман дал объяснения по поводу последнего пункта: «Это решение было принято с целью защитить компанию от последующего вмешательства
193
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
супруги или адвоката, а также с целью защитить супругу и ее имущество». По признанию самого Уоркмана, подобная степень взаимной открытости далась тяжело, ведь им пришлось побороть убежденность в том. что «некоторые сведения должны оставаться личной тайной». «Чем больше мы раскрывались. тем отчетливее обнаруживались допущенные нами одинаковые ошибки. Но что гораздо важнее, наши желания и устремления во многом совпадали». Они перебороли внутреннее сопротивление и с тех пор ни разу об этом не пожалели. По словам Уоркмана. «эти соглашения послужили прочным фундаментом нашего партнерства». Прояснение ожиданий от партнерства и установление такой степени близости деловых отношений помогло «нам стать "партнерами" на всю оставшуюся жизнь. — признался Уорк- ман. — Наши договоренности нерушимы и вечны».
Будьте осторожны со своими ожиданиями
Как я уже говорил, люди действуют в соответствии с ожиданиями своих партнеров. Если они верят в то. что партнеры будут жульничать, партнеры, вероятнее всего, будут жульничать. Если они боятся, что партнеры не справятся с обязанностями, так и случится. Мы выступали посредниками в огромном количестве споров, когда один из партнеров жаловался на низкое качество работы другого. Вне всякого сомнения, многие партнеры действительно не отвечают требованиям, но во многих случаях низкие показатели можно объяснить низкими ожиданиями от этого партнера. В ходе одного посреднического сеанса партнер с «низкими показателями» вдруг взорвалась и заявила своей коллеге, управлявшей компанией: «Теперь я точно знаю, что надо делать. Либо я выкупаю твою долю, либо ты мою». В конечном счете она выкупила компанию и успешно управляет ей последние девять лет. На этом разговор о низких показателях я заканчиваю.
Мы склонны полагать что наши ожидания есть отражение сущности другого человека, но ведь рождаются ожидания у нас. В значительной степени мы за них отвечаем. Если мы не будем отмахиваться от важности межличностных ожиданий, то осознаем необходимость превращения нейтральных и негативных ожиданий в позитивные. Культивируя в себе позитивные ожидания от партнеров, мы повышаем шансы на позитивные результаты. Позитивные ожидания — половина успеха. Но чувства эти должны быть искренними, не вымученными, не притянутыми за уши. Партнеру, который использует позитивные ожидания для манипуляции своими коллегами, они обязательно аукнутся. Изменить привычное мышление нелегко, но вам придется взять этот труд на себя, с тем чтобы сформировать позитивные ожидания от своих партнеров. Справитесь с этой задачей — и впереди вас будут ожидать грандиозные перемены.
194
Часть IV
БУДУЩЕЕ БЛИЖЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ
Глава 12
Только представьте: сценарное планирование
Все собьтия сначала должны произойти в воображении, а уже потом в реальности*.
Зигмунд Ворбург, основатель бониа UBS
Чтобы побудить людей к действиям, нам зачастую приходится заме нять воображение реальной катастрофой".
Александр Брин. редоитор и издатель
«Размышлять о немыслимом»*** - такой совет Херберт Кан из Rand Corporation дает бизнесменам. Несколько лет назад, когда Брайану Миллеру. совладельцу маркетинговой фирмы Miller White, что в городе Терра- Хот. штат Индиана, поставили диагноз «лейкемия», он на собственном опыте убедился в важности сценарного планирования. Семь месяцев он сражался с болезнью, в то время как его партнер. Уильям Уайт, пытался удержать на плаву их фирму. «Моя болезнь показала, сколько различных ситуаций
мы не только не продумали, но даже не учли».
Приведу другой пример. Два врача, открывшие общую практику, столкнулись с финансовыми и эмоциональными затруднениями уже через год совместной работы. Они договорились закрыть практику, но никак не могли разойтись. В подписанном партнерами соглашении акционеров, как объяснила одна из них. «учитывалось множество непредвиденных обстоятельств. за исключением тех. с которыми им пришлось иметь дело. - отсутствие прибыли». Соглашение, по ее словам, «описывало стратегии выхода, но в нем ни разу не упоминалась возможность закрытия практики без прибыли».
Если бы. вступая в партнерство, они продумали возможные сценарии, может быть, им удалось бы предвидеть сложившиеся ситуации и было бы проще найти из них достойный выход. С целью снижения риска, неизбежного при совместном владении, всем партнерам рекомендуется выполнять специальные упражнения по сценарному планированию. Остальные разделы соглашения помогают будущим партнерам подготовиться к десяткам
* Слова Зигмунда Варбурга. процитированные Роном Черновым в выступлении на ежегодной конференции Family Firm Institute в Чикаго, в октябре 1999 года.
** Joshua Hyatt. "Fathers and Sons". Inc. (May 1992): 62.
**- Herman Kahn. Thinking About the Unthinkable (New York: Horizon Press. 1962).
199
Часть IV. Будущее ближе, чем кажется
ситуаций, через которые проходили многие другие партнеры: сценарное планирование дает им возможность подготовиться к непредсказуемому. С его помощью партнеры прорабатывают потенциальные проблемы, упущенные в других разделах.
Преимущества сценарного планирования
Сценарии — это истории, которые помогают людям предвидеть возможное будущее. Предвосхищение вероятных событий побуждает людей менять планы, принимая предупредительные меры*. Продумывая правила действий в различных обстоятельствах, партнеры «репетируют» свое поведение. В случае возникновения нестандартной ситуации даже если она не относится к предусмотренным сценариям, партнеры принимают более здравые и разумные решения, потому что она не застала их врасплох. Благодаря сценарному планированию партнеры могут распознавать нетипичные ситуации уже на ранних этапах, пока они не усложнились или не вышли из-под контроля. Регулярное моделирование, обсуждение и анализ различных ситуаций и продумывание способов их разрешения позволяют партнерам достичь взаимопонимания.
Самый большой плюс сценарного планирования в том. что группе людей значительно проще прийти к согласию относительно поведения в критической ситуации, если она является чисто гипотетической. Другими словами, если она еще не воплотилась в реальности. При заблаговременном анализе невозможно предсказать, по кому придется удар. Но когда разражается настоящий кризис, эмоции затуманивают рассудок, личные предпочтения искажают здравые рассуждения, и людям не всегда удается действовать заодно. Намного напряженнее переговоры проходят у тех партнеров, кто не удосужился обдумать ту или иную ситуацию заранее.
Приведу пример. Несколько лет назад нам позвонил расстроенный владелец небольшой сети магазинов одежды. Он хотел взять на работу свою дочь, но его партнер категорически воспротивился этой идее, заявив, что кумовство только все портит. По словам отца, он понимал беспокойство своего партнера, но такой резкий отказ его обидел. Если бы дети партнера проявили интерес к бизнесу, то он не стал бы сильно противиться. Прав ли он был насчет своего партнера? Кто знает. Их случай служит подтверждением того, насколько проще им было бы договориться, обсуди они подобную
* David Stauffer. "Five Reasons Why You Still Need Scenario Planning". Harvard Management Update (June 2002)- 3-5.
200
Глава 12. Только представьте: сценарное планирование
вероятность десятью годами ранее, до открытия первого магазина. В условиях кризиса заранее продуманные правила поведения помогают действовать спокойнее, рациональнее и согласованнее.
Подозреваю, что большинство партнеров никогда не утруждали себя сценарным планированием, равно как и большинство компаний, независимо от размера. Летом 1999 года, когда в Европе несколько десятков человек отравились напитком Coca-Cola, компания пережила один из самых бурных общественных скандалов за всю историю корпоративной Америки. Представителя Coca-Cola цитировали многие газеты: «Такого кризиса мы не предполагали даже в самых худших сценариях»*. Этот случай - один из самых ярких примеров неумения предвидеть нестандартные ситуации. Все партнеры, члены совета директоров и руководители оказались бы в более выигрышном положении, если бы озаботились продумыванием обстоятельств. которые могут возникнуть в будущем.
Сценарии
Сценарий - это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей**. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.
Сценарное планирование имеет множество решений, большинство из которых восходит к исследованиям Герберта Кана, проводившимся в 1960-х годах. Поскольку эти решения служат разным целям, они делают упор на разных моментах. Мы разработали подход, предназначенный для команды партнеров, которые планируют общее будущее и сообща отвечают за управление и судьбу компании. И хотя вся Партнерское соглашение построено на планировании, сценарное планирование нацелено непосредственно на те будущие события, к которым редко готовятся и на которые мы практически не можем повлиять - по крайней мере при отсутствии предварительной подготовки. Его предметом также являются ситуации, которые не были учтены в предыдущих разделах соглашения. Потенциальные партнеры пожеланию могут либо включить правила повэдения в предыдущий раздел, либо оставить их в этом.
* Constance Hays "A Sputter in the Coke Machine". New York Times. August 6. 1999. p. CI.
** Garry D. Peterson Graeme Cumming. and Stephen R. Carpenter "Scenario Planning: A Tool for Conse vation in a Uncertain World". Conservation Biology 17. no. 2 (2003): 358-366.
201
Часть IV. Будущее ближе, чем кажется
Этапы сценарного планирования
Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях — прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры. также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.
• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.
• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.
• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.
• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.
• Компания осталась без денег.
• Два крупных акционера планируют выйти из состава акционеров и вывести свою долю.
• Затяжные личные или семейные неприятности одного из партнеров мешают ему полноценно выполнять свои обязанности.
• Два партнера сговариваются и сообща выступают против третьего партнера.
• Три ключевых сотрудника переходят к конкуренту.
• Партнеры расходятся во мнении относительно выкупа сотрудниками акций компании.
• Один из партнеров решительно настаивает на выпуске акций в свободную продажу.
• Один из партнеров повторно берет на работу племянницу, хотя в первый раз та плохо справлялась с обязанностями.
• Компания пострадала от серьезного экономического кризиса.
• Один из партнеров внезапно утрачивает интерес к бизнесу.
• Один из партнеров пойман на расхищении средств компании.
Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей: другими людьми, задействованными в бизнесе: экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы.
202
Глава 12. Только представьте: сценарное планирование
Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том. что будут делать в случае оглушительного успеха. Один клиент ВМС рассказывал: «Все изменилось, как только у нас появились деньги. Раньше никто не думал, что прибыль может превратиться в проблему, но большие деньги многое изменили». Джофф Уильяме, журналист из журнала Entrepreneur*, отмечал: «Хотя успех иногда приходит быстро и легко, справиться с ним бывает непросто. Если вести себя неправильно, успех может подавить, подчинить и унизить тебя». Стремясь удовлетворить ажиотажный спрос на свои товары или услуги, многие предприниматели слишком быстро расширялись, влезали в долги и в конечном счете прогорали. Предвидя подобные перспективы и учитывая их при составлении перечня сценариев, партнеры могут предотвратить катастрофу.
Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его. используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии. После этого группа сообща придумывает дополнительные сценарии. Совместно партнеры в состоянии выработать широкий диапазон гипотетических ситуаций. Первый и второй этапы очень важны для разработки качественных сценариев. Если их пропустить. от остальной части упражнения пользь уже не будет.
Этап 3. На этом этапе группа поручает одному человеку или нескольким людям сформулировать правила поведения в возможных ситуациях. Группа из четырех партнеров, к примеру, может разделить все сценарии на четыре категории. Каждый из них отвечает за отдельную категорию и прорабатывает имеющиеся в ней сценарии. Одни предпочитают работать в небольших группах, другие обсуждают сценарии коллективно.
Этап 4. Как бы партнеры ни организовали свою работу, четвертый этап предусматривает разработку и согласование правил поведения на случай возникновения любой внештатной ситуации. Группа партнеров сама решает, насколько подробно должны быть прописаны эти правила. Оптимальный вариант - правила для каждого конкретного сценария должны составляться таким образом, чтобы партнеры четко понимали, как в случае его реализации следует действовать им и их коллегам.
Хотя никто не в состоянии предугадать, когда и как грянет кризис, партнеры в определенной степени отвечают за свое поведение. Правила
* Geoff Williams. "Crash Course". Entrepreneur (January 2000): 89.
203
Часть IV. Будущее ближе, чем кажется
должны описывать, как партнерам следует взаимодействовать друг с другом, а также что нужно делать каждому конкретному человеку.
Разработка правил — задача не из простых. На первый взгляд может показаться, что с некоторыми вопросами разобраться не составляет труда. Например,