Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

• В случае необходимости принимать окончательное решение.
Возможные ожидания партнеров относительно меня
• Проявлять больше терпения.
Ожидания Бет относительно меня
• Воспринимать партнеров как совладельцев, а не рядовых сотрудников.
• Не прятаться и больше общаться.
• Проявлять финансовую сознательность по отношению к персоналу.
? Следить за рабочей нагрузкой и не взваливать на себя слишком много.
• Больше верить в идеи партнеров.
• Не впадать в паранойю и не думать, что они обойдутся со мной как мои брат и сестра
Ожидания Сары относительно меня
• Помочь мне [Саре] влиться в коллектив и в работу.
• Поддержать меня, если во мне сомневаются люди, занимающие высокие должности.
• Заранее уведомлять меня и Бет обо всех планах касательно любых изменений в составе владельцев — прежде чем обсуждать их с кем бы то ни было.
• Прикладывать все усилия, чтобы сотрудники воспринимали меня и Сару как владельцев.
• Признавать свои недостатки и стараться избавиться от них.
• Ожидание, которому человек готов соответствовать ? Ожидание, с которым человек не готов согласиться.
ответственные решения. Детальное изложение Сарой и Бет своих ожиданий от Джеффа привело к новым обсуждениям, затронувшим их нежелание оставаться на вторых ролях. В результате этих обсуждений Джефф согласился предпринять определенные шаги, с тем чтобы сотрудники воспринимали Сару и Бет как полноправных партнеров.
Благодаря данному упражнению будущие партнеры получают возможность открыто выразить свое несогласие с чужими ожиданиями. Джефф, например, не пожелал согласиться с тем, что не должен брать на себя слишком много. (Перед данным утверждением стоит вопросительный знак.) По его мнению, он всегда брал на себя гораздо больше остальных людей, включая
188
Глава 11. Как получить желаемое: сила ожиданий
Бет, и считал это правильным. Джефф не собирался меняться, к тому же он был уверен, что работает лучше всего, когда загружен по самую макушку.
Для того чтобы упражнение выявило нереалистичные ожидания потенциальных партнеров, каждый из них должен предельно четко и ясно сформулировать, что он ждет от каждого партнера и самого себя. Если ограничиться поверхностным или слишком общим утверждением — например, он ожидает только усердной работы и честности. — от упражнения не будет никакого проку. Бесполезным оно окажется и в том случае, если кто-то из партнеров будет предъявлять ко всем остальным одинаковые требования. Каждый партнер обладает уникальными сильными сторонами. Если эти различия не будут учитываться, партнеры не станут выкладываться в полную силу.
Некоторым людям тяжело или страшно откровенно выражать свои ожидания из-за соотношения сил. Им гораздо проще сформулировать ожидания от человека ниже по положению, скажем, от секретаря. «Вы должны садиться за стол за пять минут до открытия офиса, отвечать на звонки так-то и так-то». Приказы и требования легко спускаются вниз по корпоративной лестнице, но редко поднимаются вверх или распространяются среди людей, занимающих одинаковую ступень. Иногда партнерам неловко открыто выражать свои ожидания друг от друга. Если иерархическое положение в партнерстве мешает кому то высказаться, это следует обсудить и понять.
Откровенные беседы могут принести пользу и давним партнерам, у которых скопились многочисленные нереализованные к взаимному удовлетворению ожидания. Два партнера, Джанет и Кэрол, не ладившие уже несколько лет. работали над соглашением в попытках разрешить свои проблемы. По признанию Джанет. самой недовольной, она всегда считала что Кэрол хотела бы и дальше работать вместе, потому что без нее будет чувствовать себя ужасно одинокой. К своему большому удивлению. Джанет узнала, что Кэрол не имела ничего против расставания и даже постоянно задавалась вопросом. почему ее партнер не уходила, несмотря на очевидную смену интересов.
В процессе обмена ожиданиями нередко оказывается, что представления партнеров об ожиданиях друг друга не более чем фантазии. Реальность все расставляет по местам. Они узнают о чужих ожиданиях по отношению к себе, о которых даже не подозревали и которые по этой причине их разочаровали. Иногда люди намеренно или ненамеренно поощряют чужие нереалистичные ожидания по отношению к себе. Крайне важно вытащить все эти ожидания на поверхность, с тем чтобы они не провоцировали необъяснимые разногласия.
Предлагая данное упражнение существующим партнерам, мы с коллегами просим их выполнить еще одну его часть: оценить по пятибалльной шкале степень удовлетворения ожиданий каждого из партнеров. Упражнение подталкивает партнеров к конструктивному обсуждению качества работы.
189
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
аспектов, вызвавших разочарование, и способов решить проблемы, которые еще не обсуждались.
Ожидания партнеров как команды
Проанализировав индивидуальные ожидания друг от друга, партнеры раскрывают ожидания по отношению к себе как к команде. Вначале они самостоятельно составляют перечень ожиданий от своей группы: что они ждут от каждого партнера, исходя из его партнерского статуса, и что они ждут от команды в целом. Участникам предлагается проанализировать ожидания, существовавшие в предыдущих партнерствах. и подумать, помогали они группе или. наоборот, мешали. Собравшись вместе, они поочередно делятся своими ожиданиями с коллегами.
У одних людей набирается много ожиданий, у других — всего несколько. Одни предъявляют довольно высокие требования к функционированию команды и ее будущим достижениям; у других же требования гораздо скромнее. Как только им предоставляется возможность разглядеть сходства и различия, они сразу переходят к переговорам, поскольку понимают: от этих обсуждений зависит их будущее. Высокие и невысокие ожидания заметно различаются. Высокие ожидания стимулируют активную деятельность и усердный труд, однако завышенные требования могут вылиться в разочарованность и цинизм. Аналогично из-за слишком низких ожиданий партнеры могут работать вполсилы.
Отвлеченно говорить о том. как проявятся эти различия, не имеет смысла. Ответ на этот вопрос каждая команда партнеров должна искать самостоятельно. Партнеры сознательно контролируют свои ожидания и совместно обсуждают будущее своей команды.
Достигнув консенсуса по перечню приемлемых ожиданий, партнеры разрабатывают стандарты качества работы. Отклоненные ожидания больше ни к кому не предъявляются. Ясность дает дополнительное преимущество: она не позволяет партнерам впасть в оппортунизм и добиваться выгоды за счет других партнеров.
Партнеры магазина розничной торговли были удивлены низкими ожиданиями своей потенциальной коллеги относительно партнерства. Она поведала им о предь дущем партнерстве, закончившемся полной катастрофой, и рассказала о некоторых финансовых ловушках связанных с компенсацией и комиссионными, о которых те даже не подозревали и которые никогда не всплывали во время прошлых обсуждений этого вопроса. В конечном счете партнеры пересмотрели свои договоренности по распределению комиссионного вознаграждения. Обсуждая, как соразмерять свои ожидания, партнеры зачастую представляют себе шаги для реализации ожиданий.
190
Глава 11. Как получить желаемое: сила ожиданий
Серьезно отнесясь к беспокойству и учтя прошлый опыт нового партнера, команда убедила ее в том. что в состоянии добиться больших высот.
Партнеры из Star Systems сформулировали следующие общие ожидания.
Наши ожидания от нас самих как владельцев
• Мы будем работать как команда ничего друг от друга не утаивая и в случае необходимости сообща принимая решения.
• Мы будем прилагать все усилия, чтобы укреплять доверие между нами, и не закрывать глаза на обстоятельства или поступки, которые могут его разрушить.
• Мы не станем сговариваться двое против одного, а будем откровенно все обсуждать.
• Мы будем вести себя осмотрительно и не станем обсуждать наши внутренние дела ни с сотрудниками, ни с членами семьи, ни с другими посторонними лицами.
• Раз в квартал мы будем устраивать встречу с высшим руководством с целью критического анализа и улучшения взаимодействия между отделами.
• Раз в год мы будем проводить выездное собрание для пересмотра соглашения. Первый день мы посвятим анализу нашей совместной работы, а второй — анализу функционирования компании.
• Мы не станем афишировать наше владение компанией.
• Мы будем ценить всех сотрудников и не станем играть в любимчиков.
• Наши взаимоотношения всегда будут важнее всего остального - включая деньги.
• Мы не допустим, чтобы партнер узнал о кризисе в нашей сфере ответственности от посторонних людей; мы всегда будем сразу сообщать друг другу о серьезных проблемах.
• Мы будем терпеливы друг к другу.
• Никто из нас не сделает ничего, что могло бы подорвать доверие к другим партнерам, и если мы начнем в чем-то сомневаться, то просто поговорим об этом.
В процессе обмена ожиданиями партнеры могут затронуть множество других вопросов, включая, например, степень усердия, которую они ждут друг от друга, продолжительность отпуска, использование корпоративной собственности, льготы, общение с сотрудниками и доступ к информации. Я помогал многим небольшим частным клиникам в поиске и введении нового партнера в команду, и мне редко доводилось видеть людей, не выдвигавших специфических требований. Например, сколько времени и сил партнер должен уделять на установление и поддержание социальных контактов как с коллегами-профессионалами, так и с общиной в целом.
Многие владельцы компаний твердо убеждены в необходимости озвучить требования и цели, связанные с качеством работы топ-менеджеров.
191
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
Но при этом они почему-то забывают предъявить аналогичные требования к самим себе. Как говорится, что хорошо для гусыни, подойдет и гусаку. Больше шансов на успех у тех партнеров, у кого ожидания относительно каждого члена команды совпадают. И. как следствие, компании партнеров, тщательно продумавших совместную работу, более успешны, нежели компании, где партнеры не удосужились позаботиться об этом. В своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams)* Йон Катценбах и Дуглас Смит подтверждают, что все команды добиваются больше успеха при наличии четко сформулированных целей работы. То же самое относится и к командам совладельцев.
Любая группа партнеров, которой удалось разложить по полочкам все свои ожидания, получает четкое и ясное представление о том. что значит для них партнерство. Они поддерживают друг друга в личных и общих ожиданиях и чаще добиваются успеха как группа.
Насколько близкие отношения партнеры хотят установить?
Важный для партнеров вопрос — насколько близкие отношения у них должны сложиться. Разброс вариантов огромен. С одной стороны, есть партнеры, которые предоставляют друг другу такую широкую свободу действий. что остается только удивляться, как им удается добиваться такого успеха. Помню, в детстве я слышал от отца историю о том. как он вместе с четырьмя братьями моей матери работал в строительной компании в Висконсине. Однажды зимой один из дядей вместе с женой на месяц уехал путешествовать по Африке, и никто из партнеров даже не заметил его отсутствия. Тогда мне казалось, это история о том. как хорошо у них все было налажено: президент компании уехал на месяц без ведома партнеров. и при этом не произошло никакой катастрофы. Надо отметить, дела у них и правда шли неплохо. Теперь же я подозреваю, что в рассказе умалчивались кое-какие детали. По крайней мере один из партнеров должен был знать об отсутствии президента, даже в период затишья. Я рассматриваю эту историю как иллюстрацию независимости партнеров, возможной благодаря тому, что они управляли различными подразделениями.
С другой стороны, есть партнеры, полностью смешивающие бизнес и личную жизнь. К этой категории относятся женатые пары и некоторые партнеры, не являющиеся родственниками. Обычно таким партнерам свойственны высокие ожидания по отношению к команде; они включают доверие,
* Jon R. Katzenbach and Douglas К. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performonce Organizotion {New York: Harper Business. 1993).
192
Глава 11. Как получить желаемое: сила ожиданий
открытость и взаимодействие. В начале 1980-х годов Дэйв Броуч и Боб Собер выкупили доли четырех своих партнеров по архитектурной фирме, развалившейся под тяжестью обвинений в несправедливости. В процессе реорганизации фирмы они кардинально изменили структуру владения и компенсаций. Однако они прекрасно понимали, что одной реорганизацией преобразования ограничиваться не могут. В 1989 году в состав владельцев вошел Боб Уоркман. Вместе они создали BSW Group и принялись раздумывать над дальнейшими переменами.
«Мы пришли к следующим выводам: качество наших деловых решений зависит от индивидуальных решений, которые мы принимаем в личной жизни, и то.