Гейдж Дэвид. Партнёрское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Культивировать в команде атмосферу справедливости гораздо сложнее, чем может показаться. Люди не всегда видят истинный вклад своих партнеров. к тому же каждый оценивает его по собственной шкале. Некоторые
* Richard С. Huseman and John D. Hatfield. Managing the Equity Factor: Or. "After All I've Done for You..." (Boston: Houghton Mifflin. 1989).
170
Глава 10. Разве это справедливо?
люди высоко оценивают только собственный вклад. Сохранение духа справедливости представляет сложность еще и потому, что соотношение вложений со временем меняется. Многие партнеры забывают, что в современном деловом мире, который не стоит на месте, нельзя удовольствоваться одним раз и навсегда выбранным подходом к справедливости. Прочие нехитрые методы культивирования атмосферы справедливости, например попытки уравнять все и всех, обречены на провал в силу абсолютной невозможности уравнять такое большое количество переменных.
Идея партнерской межличностной справедливости не претендует на объективное определение справедливости. Наоборот, она учитывает важность восприятия каждым партнером его вклада и выгоды и признает, что это восприятие зависит от его представления о вкладе и выгоде остальных партнеров.
Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании по производству мороженого Ben and Jerry's убедительно доказывают, насколько важны оба элемента этой головоломки. Я брал у них интервью в штаб-квартире в Вермонте. Однажды Джерри весь день не покидал фабрику, смешивая первые порции нового мороженого с печеньем — рецепт, придуманный Беном. Но у него ничего не выходило. Джерри едва держался на ногах, а его рука занемела от холода, потому что ему приходилось постоянно держать ее в смеси, разламывая печенье, забивающее аппарат. Все его мысли целиком занимала только важность его вклада, который в тот момент казался просто грандиозным, отчего он чувствовал себя недооцененным. Ему казалось, на его плечи взвалили непосильную ношу.
Когда первые лучи солнца осветили идиллические холмы Вермонта, вспоминал Джерри, до него внезапно дошло, что Бену вскоре придется садиться в дышащий на ладан грузовичок с неисправными тормозами, на починку которых у них не хватало денег, и весь день развозить на нем мороженое. Ощущение несправедливости тут же испарилось «Мы оба вкладывали в это дело душу и сердце, и как бы тяжело я ни работал, он работал еще тяжелее». — заключил Джерри. Тут в разговор вмешался Бен и признался, что относился к работе Джерри точно так же.
История Бена и Джерри доказывает: вклад партнеров может кардинально различаться, не меньше чем их личности. Бену пришла в голову блестящая идея соединить мороженое с печеньем: Джерри удалось сотворить из этой идеи нечто совершенно восхитительное. Джерри не спал всю ночь, рискуя отморозить руку: Бен вставал ни свет ни заря и развозил мороженое, рискуя врезаться в дерево. И заменить друг друга они не могли.
В этом и кроется волшебство партнерства. Подозреваю, Бен и Джерри совершенствовали свои отношения на протяжении всех лет совместной работы. Во время нашей беседы — до того как Unilever выкупила
171
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
их компанию — из их ответов становилось ясно: Бена и Джерри заботило, чтобы другой получал все. что заслуживал. Такие партнерства не сводятся к своекорыстию или защите собственных прав; партнеры, наоборот, стремятся подставить друг другу плечо, оказать моральную поддержку. Они мотивируют друг друга. Работать в такой атмосфере — сплошное удовольствие: каждый добивается поразительных результатов, которых не смог бы достичь в одиночку.
Партнерский дистресс
Партнерства, пропитанные щедростью, альтруизмом и доброжелательностью. — большая редкость. Намного чаще встречается партнерский дистресс, который появляется, когда один или несколько партнеров начинают ощущать дисбаланс межличностной справедливости. Его отличительные признаки: ревность и обида из-за того, что кто-то получает больше другого. В одних случаях партнерский дистресс развивается годами, в других его мгновенно провоцирует всего одно решение. Достаточно того, что один из партнеров почувствует разлад в партнерстве. — и почва для дистресса готова. Тот факт, что остальных все устраивает, не имеет никакого значения. Если по поводу дистресса того или иного партнера ничего не предпринимается ни самим человеком, ни командой, он превращается во всеобщую головную боль.
Партнерский дистресс является следствием либо ощущаемого неравенства. включая материальные вложения (капиталовложения и затраченные на работу часы), либо иных, более сложных факторов. Приведу пример. Совладелице компании по разработке сайтов казалось, что ее уникальные знания (талант программиста) стоили гораздо больше, чем доля в 33%. выделенная ей двумя другими партнерами, занимавшимися маркетингом и административным руководством. По ее глубокому убеждению, она приносила намного больше пользы, чем любой из них. а удостаивалась за это такой же доли и такого же вознаграждения. Мучаемая этими мыслями, она стала хуже работать, что окончательно убедило ее партнеров: они поступили справедливо.
Для понимания сути партнерского дистресса необходимо помнить, что главную роль здесь играет восприятие, а не реальное положение дел. Вряд ли хотя бы один человек в партнерстве согласился бы с оценкой программиста ее вклада в развитие компании, но проблема крылась в ее собственном представлении о сложившейся ситуации.
Партнерский дистресс неминуемо дает о себе знать, вопрос только в том. когда и как он выплеснется наружу. Все зависит от характера и интенсивности эмоций партнеров. Как ни парадоксально, но иногда партнеры
172
Глава 10. Разве это справедливо?
поднимают шум из-за ерундовых проблем, а серьезный стресс предпочитают замалчивать Они боятся, что партнерство может не пережить обсуждения таких деликатных проблем, и поэтому прячут свои переживания поглубже. Но поскольку подобные проблемы редко разрешаются сами собой, недовольство рано или поздно выходит наружу, и закрывать на него глаза больше не получается.
Есть шесть признаков партнерского дистресса. Только два из них являются позитивными и конструктивными. К сожалению, четыре «плохих» признака встречаются чаще.
1. Партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил.
2. Стараются урвать как можно больше от партнерства или бизнеса.
3. Намеренно или ненамеренно вредят партнерству или бизнесу.
4. Заявляют о желании выйти из партнерства или бизнеса.
Меньше вкладывать. Уменьшить свои вложения в партнерство, с тем чтобы не чувствовать, что тебя используют, можно по-разному. Можно сократить время работы, меньше напрягаться, работать с меньшим энтузиазмом. Когда бизнесу потребуется очередное денежное вливание, можно ответить отказом. Если вдруг грянет кризис, можно в знак протеста работать спустя рукава.
Больше брать. Существует много способов больше брать, зачастую тайком. Можно брать больше больничных или более продолжительный отпуск, постоянно таскать мелкие суммы наличных или присваивать тысячи долларов. списывать больше денег на личные расходы или использовать оборудование в личных целях.
Вредить. Чтобы поквитаться, партнеры иногда вредят собственному бизнесу — поступок, вызывающий бурю негодования у остальных партнеров, которые даже не догадываются о причинах происходящего. Озлобленный партнер не перезванивает клиентам, жалуется на партнера посторонним людям или сотрудникам, грубо ведет себя по отношению к клиентам или сотрудникам. И не важно, вредит ли при этом человек сам себе; его заботит лишь возможность свести счеты с партнерами.
Уволиться. Наконец, партнеры, считающие ситуацию чересчур несправедливой. могут попытаться выйти из бизнеса. Они теряют всякую надежду на исправление несправедливости любыми другими методами. По их мнению, они пытались, но безрезультатно. Они стараются уйти от конфликта.
173
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
неизбежного, если выразить вслух свое недовольство. Увольнение из прибыльной компании одного из партнеров, которым на первый взгляд неплохо работается вместе, всегда выглядит странно.
Иногда партнерство теряет смысл для всех партнеров, и тогда все они решают выйти из бизнеса. Новость о ликвидации престижной и на первый взгляд финансово успешной нью-йоркской юридической фирмы Shea and Gould после 43 лет работы повергла в шок все правовое сообщество. Согласно заявлениям, партнеры просто устали поддерживать партнерские отношения. Несмотря на то что фирма пользовалась всеобщим уважением и имела высокую репутацию на Уолл-стрит, партнерам не удалось сохранить межличностную справедливость. Они отдалились друг от друга. «Мы превратились в одиночек*, работающих под одной крышей». — пояснил один из бывших коллег.
Милтон Гоулд, основавший фирму на пару с Уильямом Ши (в честь которого назван стадион Ши), рассказывал, что в последние неспокойные годы фирма напоминала «гарем», раздираемый на части ревностью и завистью, и что партнеры действовали «своенравно и эгоистично» — типичные признаки партнерского дистресса. «Постоянную вражду и напряженность из-за стычек партнеров» Гоулд назвал «личной трагедией»**. Прежде чем партнеры перейдут к столь радикальным мерам, им стоит обратиться за помощью к посредникам, которые помогли бы им подобрать менее травматичный способ восстановления межличностной справедливости. Если эти попытки ни к чему не приведут, партнеры могут расстаться.
К счастью, есть два позитивных, конструктивных и. как правило, эффективных способа восстановить межличностную справедливость.
Перепроверка и переоценка информации. Произведенные финансовые операции нередко фиксируются и хранятся в печатном виде. Партнеры, которые в чем-то видят несправедливость, могут перепроверить эти данные. Один человек, к примеру, долгое время подозревал, что его партнер списывала расходы на свои поездки в загородный дом как служебные расходы. Ознакомившись с записями, он убедился, что ничего подобного она не делала. Иногда партнеры меняют свое восприятие обстоятельств. Оценив общую картину, они приходят к выводу, что дела обстоят не так плохо, как им казалось. Одна женщина была крайне недовольна тем. что ей приходилось отдуваться за двоих, поскольку ее партнер подолгу отсутствовала, ухаживая за больной матерью. Разговор с подругой помог ей осознать, что. возможно. и она когда-нибудь окажется на ее месте.
* Martha Н. Peak 'Ersatz Fable", Management Review 83. no. 5 (1994): 1.
** Jerome Cramer. "Bad Management Topples a Firm". American Bar Association Journal (May 1 994): 30.
174
Глава 10. Разве это справедливо?
Повторное соглашение. Второй конструктивный метод восстановления межличностной справедливости — убедить партнеров в необходимости пересмотреть те или иные аспекты соглашения. Возможно, партнеры поймут: недовольство одного из них ставит под угрозу весь бизнес. Обсуждение проблемы, пусть даже трудное и вызывающее дискомфорт, пойдет им всем только на пользу.
Для иллюстрации данного утверждения приведу пример. Роджер и Терри открыли во Флориде страховое агентство в качестве равноправных партнеров, деля прибыль пополам. По прошествии нескольких лет такой расклад перестал устраивать Терри, поскольку он обеспечивал 80% прибыли. в то время как Роджер занимался только управлением офиса. Терри откровенно объяснил Роджеру, что прекрасно к нему относится, но подобный расклад считает несправедливым. Он дал Роджеру время на выяснение реальной рыночной стоимости его работы, после чего они снова вернулись к обсуждению ситуации. Вот что поведал мне Терри: «Я знал, что если буду замалчивать эту проблему, то ситуация будет только ухудшаться и в конце концов зайдет в тупик». После того как Роджер изучил уровень зарплат, партнеры снова устроили переговоры. Терри предложил раздел 70/30. и Роджер согласился. Сегодня, спустя десять лет. они продолжают делить прибыль 70 на 30%.
Упражнения на оценку межличностной справедливости
За многие годы практики мы с коллегой не раз помогали партнерам восстанавливать межличностную справедливость и на основании своего опыта разработали ряд упражнений для разрешения несправедливых ситуаций. Выполняя их. партнеры укрепляют свою веру в справедливость договоренностей.
Вилад и еь года. Перед тем как приступать к первому упражнению, каждый партнер составляет четыре списка:
1. Все. что вы. по вашему мнению, вкладываете в партнерство и бизнес.
2. Все. что вы хотите получать от своего статуса партнера.
3. Все. что. по вашему мнению, вкладывает партнер.
4. Все. что ваш партнер, по вашему мнению, хочет получать от своего партнерского статуса.
Списки должны быть как можно более подробными и конкретными. Чем они полнее, тем лучше. Пункты 3 и 4 предполагают отдельный список
175
Часть III. Внутренняя сторона партнерства
на каждого отдельного партнера. Слишком общие и схожие списки ко- го-либо из партнеров, касающиеся других членов команды, могут указывать на причину проблемы: этот партнер не ценит вложения своих коллег.
Коллективное обсуждение начинается с того, что один из партнеров переписывает на доску свой первый список. Переписав все. что. по своему мнению, он вкладывает в бизнес, маркером другого цвета добавляет все. что он вкладывает по мнению своих партнеров. Партнеры берут слово по очереди, пока на доске не будут перечислены все достижения первого партнера по его собственному мнению и мнению всех его коллег. Аналогичная процедура используется для второго списка: что партнеры хотят получать от своего партнерства? На выходе у каждого партнера получается два длинных списка с мыслями и представлениями всех партнеров — один, состоящий из их достижений, а второй из всего, что они хотят получить от совместной работы.
Списки трех партнеров Star Systems приведены в табл. 10.1 и 10.2. Из них хорошо видно, какого рода подробности всплывают во время выполнения данного упражнения. При оценке межличностной справедливости значение имеет не число пунктов списка, а соотношение количества и качества. а также относительная важность, которую каждый участник приписывает пунктам в списках коллег. В процессе упражнения выявляется информация. на которой можно строить содержательные диалоги о справедливости и несправедливости. Имея на руках списки, партнеры могут обсуждать вклад каждого члена команды и относительную ценность этого вклада.
Особое внимание следует уделить амбициям и степени энтузиазма, ведь справедливость зачастую оценивается по тому, насколько много и усердно люди работают (грубо говоря, их амбициям) и их установкам (энтузиазму). Во многих партнерствах стандарт по умолчанию таков: каждь й партнер отдает всего себя и все. что у него есть, навсегда и при любых обстоятельствах. Даже если партнеры не могут потребовать от других членов команды равной производительности, они уверены, что разумно требовать одинаковых амбициозности и энтузиазма.
Расчет на то. что все партнеры будут всегда и при любых обстоятельствах отдавать все по максимуму, неверен. Отсутствие гибкости вызывает у многих недовольство Во многих партнерствах. в особенности юридических фирмах, помешанных на оплачиваемых часах, у партнеров практически нет возможности урегулировать этот вопрос по-иному. Приведу пример. Один партнер из вашингтонской фирмы хотел сократить рабочие часы и компенсацию на 20%. с тем чтобы у него оставалось больше времени на личную жизнь. Его партнеры согласились на условия, но отнеслись к этой сделке крайне негативно. Думаю, все дело в том, что многие из них мечтали уменьшить нагрузку, но не хотели пожертвовать заработной платой.
176
Глава 10. Разве это справедливо?