Аллен Ф. Харрисон, Брамсон Роберт М. Думай и достигай.

Таким образом, легко видеть, почему Синтезаторы с самого начала кажутся "другими". Даже если конкретный Синтезатор из ваших знакомых не осознает, что пользуется подходом, официально известным под названием диалектики, тем не менее именно этот подход составляет для данного человека основу стиля, в котором он задает вопросы и решает проблемы.
Все характерные для Синтезатора стратегии, которые мы сейчас рассмотрим, являются вариациями диалектической темы.
Стратегия Синтезатора #1: открытый спор и конфронтация
Синтезатор совсем не прочь организовать открытую конфронтацию с целью признания существующих разногласий и разрешения их. Даже если сам Синтезатор находится на одной из двух сторон спора, для него это не представляет никакой трудности. Хотя обычно гораздо веселее быть третьей стороной, в то время как кто-то другой сражается.
Приведем пример. Уоррена часто приглашают в различные компании в качестве тренера для создания скоординированной и гармоничной команды руководителей. Используемый им процесс выглядит примерно так.
Уоррен встречается с каждым из руководителей в отдельности. Он получает от каждого из них и собирает конфиденциальную информацию о том, что в компании идет хорошо, а что плохо. Обычно большая часть информации касается других руководителей, которые, по мнению интервьюируемого, делают что-то непродуктивно или еще хуже.
Затем Уоррен проводит встречу со всей группой. Здесь он дает возможность обратной связи с информацией, собранной во время интервью. Задача состоит в признании группой и идентификации тех проблем, что были выявлены во время интервью. С помощью Уоррена они пытаются отыскать пути решения некоторых проблем.

Несмотря на то, что в момент проведения интервью явно обнаруживаются межличностные конфликты, часто случается так, что группа избегает рассмотрения их на открытом обсуждении. Уоррен, испытанный Синтезатор, убежден, что такие "личностные" вопросы имеют наибольшую важность для группы руководителей и должны рассматриваться, если команда желает эффективно работать.
Некоторое время спустя, если группа по-прежнему избегает разговоров о межличностных проблемах, Уоррен пробует следующую методику. Прежде всего он усаживает членов группы в кружок так, чтобы они могли видеть друг друга. Затем он говорит: "Я буду считать вслух до трех. Когда я скажу «три», я хочу, чтобы каждый из вас указал пальцем на находящегося в комнате человека, который доставляет вам больше всего проблем".
Иногда, тем не менее, люди все равно отказываются в этом участвовать. Руки остаются сжатыми в кулаки на коленях, указательные пальцы согнутыми. Но если эксперимент срабатывает, он дает потрясающие результаты. Определенно это — способ заставить начать разговор. А именно этого и добивается Уоррен.
Эта довольно смелая методика вытекает из фундаментального предположения Синтезатора: конфликт неизменно будет присутствовать в данной ситуации, а значит, почему же не дать ему волю и не разобраться с ним? И именно из-за этого предположения, а возможно, и от потребности в достижениях, Синтезатор часто теряет терпение, когда процесс затягивается, и ускоряет его так, как только возможно. "Почему бы и нет, — думает Синтезатор, — самое время ему выйти наружу".
Другим такой подход может показаться агрессивным или резким, даже разрушительным. А для Синтезатора речь идет только о здравом смысле, о том, что так устроен мир. Стратегия состоит из высказывания мнения всеми спорящими и вытекающей из этого конфронта-

ции. Существенная часть Стиля Мышления Синтезатора - почувствовать реальность всех конфликтующих точек зрения.
Стратегия Синтезатора #2: задавание глупых-умных вопросов
Кейс Петерс — специалист по компьютерам и занимается маркетингом программного обеспечения и программированием для различных компаний. Прислушаемся на короткое время к его беседе с новым клиентом — исполнительным вице-президентом страховой компании.
Клиент: Ну что же, господин Петерс, теперь, когда вам представилась возможность взглянуть на нашу систему обработки данных, я полагаю, что вы сможете сказать, как вы смогли бы нам помочь.
Кейс: Возможно. Что вы имели в виду, говоря о помощи?
Клиент: На мой взгляд, мы очень сильны в областях заявок и списаний. Там наши базы данных очень хороши. Я имел в виду нашу актуарную базу данных. И инвестиции тоже в порядке. Но у нас такое впечатление, что мы не получаем своевременной информации в обеих этих областях. У вас есть какие-нибудь идеи?
Кейс: Вам не нужна своевременная актуарная информация. Вам нужен хороший, точный прогноз, вот и все. И для этого не нужно программного обеспечения. Все, что вам нужно, — это пара хороших технических помощников с парой скоростных калькуляторов в актуарный отдел.
Клиент: В самом деле?
Кейс: Да. И ваша основная проблема с инвестициями состоит в том, что ваш ведущий специалист по инвестициям не на высоте. Все, что ему нужно, — это приходить часа на два раньше на работу, чтобы вовремя связаться с рынком на восточном побережье. У вас есть проблемы посерьезнее

Клиент: Разве?
Кейс: Вы сказали, что ваша база данных по претензиям очень хороша?
Клиент: Да.
Кейс: Все зависит от того, что вы хотите от нее получать. На сегодняшний день вы имеете очень причудливую бухгалтерскую систему. Я полагаю; что вам нужна более сложная информация, чем та, что вы получаете.
Клиент: Вы можете с этим помочь?
Кейс: Пока нет. У вас есть еще более серьезная проблема.
Клиент: Ради бога, что еще?
Кейс: Ваш нынешний штат, занимающийся обработкой информации, не способен сделать базовую систему заявок, не говоря уже о новых, сложных базах данных.
Клиент: И что же делать?
Кейс: Пополните штат и введите основательную программу обучения. Тогда мы сможем вам помочь
Клиент: Слушайте, мы же не за этим вас сюда позвали.
Кейс: А что представляет собой ваше основное дело?
Клиент: Продажа страховок, конечно же.
Кейс: Неверно. Ваш основной бизнес — движение денег. Вы много денег теряете на заявках. И вы ничего не сможете поправить до тех пор, пока ваши люди, работающие с системами, не будут достаточно компетентными, чтобы снабжать вас требуемой информацией.
Конечно же, в случае с Кейсом получение контракта полностью зависит от клиента. Клиент, способный пережить ситуацию, в которой его основные допущения подвергаются сомнению, способный стерпеть указание на то, что он ищет проблему не там, способный приспособиться
к открытому противоречию, сможет при прочих равных обстоятельствах подписать контракт с кем-либо вроде Кейса Петерса. Но для большинства это будет не по зубам.
Страт