Балыко Д. Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых (НЛП-допинг.

Мои/Ваши
Знает правила для себя; думает, что знает правила других. Но эти представления никак не связаны между собой, они как две раздельные модели мира. Не готов давать правила для других сотрудников; считает, что люди разные, и не берет на себя ответственность опреде¬лять правила для других.
15. Почему вы считаете, что вы правы? Почему вы считаете, что хорошо выполнили работу?
Этот вопрос определяет метапрограмму «внутренняя/внешняя референция».
Референция означает, кто решает (или оценивает), что важно, неважно, хорошо, плохо, правильно или неправильно и т. д. Если у меня внутренняя референция - я решаю. Я могу собирать информацию и мнения от других и т. д., но я решаю и полагаюсь на собственное суждение. Внешняя референция означает, что вы автоматически принимаете как правду пра¬вильное, хорошее и т. д. мнение какой-то внешней референции! Вы позволяете кому-то еще оценивать и решать. Это может быть религиозная доктрина или Библия, босс, родитель, друг или учитель.
ОСОБЕННОСТИ
Внутренняя — «Я сам»
Скажет, что он так решил, что он точно знает или чувствует, что это правильно. Оце¬нивает вещи на основе того, что сам думает об этом. Поддерживает свою мотивацию и при¬нимает собственное решение. Сам решает, что хочет делать и как будет делать. Трудно при¬нимает решения других людей и обратную связь от них. Если он и собирает информацию от других, то решение все равно принимает сам. Если ему нравится результат работы, а клиенту нет, то он считает, что это проблемы клиента. Мотивировать его можно другими способами (морковка или палка, другие метапрограммы). Человек с сильной внутренней референцией может никогда ничему не научиться.
Внешняя — другие
Скажет, что он знает, потому что ему сказали другие люди или это было в каком-то информационном источнике. Оценивает вещи на основе того, что другие люди думают об этом. Ему самому трудно принимать решение; другие люди предоставляют решения, кото¬рые он принимает. Нуждается в том, чтобы другие люди обеспечивали ему сопровожде¬ние, мотивировали и направляли. Нуждается в обратной связи по поводу того, как он что- то делает. Нуждается во внешних стандартах и обратной связи. Ориентируется на мнение авторитета, на руководителя, на общественное мнение. Могут возникать проблемы, когда важные для такого человека люди высказывают противоположные мнения.
Внешняя — информация - контекст
116
Д. Балыко. «Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых»
Ориентируются на различного типа данные (доход, уровень продаж и т. п.), конкрет¬ный опыт: «Я хорошо выполнил работу, потому что в конце месяца мой уровень продаж превышал средний по фирме на 1,5 %».
Смешанная
Возможны значительные различия в разных контекстах или одновременное присут¬ствие нескольких источников референции. Необходим баланс обратной связи того и другого типа.
16. Как соотносится то, что вы делаете сейчас, с тем, что вы делали месяц назад?
Эта метапрограмма «сравнение». Она анализирует предпочтения по поводу рабочих отношений.
ОСОБЕННОСТИ
Сходства
От 5 до 10 % населения чувствуют себя наиболее комфортно, когда мир неизменен. Смотрят на одинаковость вещей с чем-либо еще. В работе предпочитают рутину, стабиль¬ные ежедневные паттерны. Могут оставаться на ожидаемой рабочей рутине всю жизнь. Не адаптивны к изменению в целях или дневном расписании.
На них можно положиться в выполнении задания, если рабочее окружение остается стабильным и повторяющимся. Консервативны. Не любят изменений. Будут требовать изме¬нений каждые 15-25 лет.
Сходства с различием
65 % населения. Принимают некоторые изменения, если они не происходят слишком часто. Хотят ВИДЕТЬ, КАК ВЕЩИ УЛУЧШАЮТСЯ. В работе любят делать похожее, но улучшенное или исправленное. Будут стремиться к удобным эволюционным изменениям каждый год. Хотят родственной прежней, но уникальной деятельности.
Адаптивны к некоторым изменениям в целях или расписании, если общее направление продолжено. Могут предлагать случайные «улучшения» или уникальные элементы.
На них можно положиться в выполнении задания, если в рабочей рутине есть некото¬рые инновации или вариации. Им нравится, чтобы вещи оставались примерно такими же. Изменения должны происходить поэтапно и медленно. Их рабочие ситуации должны разви¬ваться/эволюционировать медленно, но все время. Они будут требовать изменений каждые 5-7 лет.
Различия и изменения
24 % населения. Обожают приступать к чему-нибудь новому, революционному, исклю¬чительному. Хотят в вещах видеть новое, или различное, или изменяющееся.
В работе обожают внедряться в новые области или создавать прототипы. Как только они в чем-то достигают успеха, они этого уже больше не хотят. Не адаптивны к повторениям и работе. Будут форсировать изменения. Любят часто меняющееся окружение.
Выполнение работы зависит от их верности проекту и возможности генерировать уни¬кальные элементы. Нравится изменять задачи каждые 9-18 месяцев.
Вот основные метапрограммы. В них стоит разобраться, как в правилах дорожного движения. Тогда при строительстве команды и своего дела вы не будете попадать в биз¬нес-ДТП. Метапрограммы помогут вам анализировать, понимать и принимать кон¬текстное поведение людей. И вам больше не будет казаться, что существует два мнения: ваше и неправильное.
117
Д. Балыко. «Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых»
Разговаривайте с людьми на их языке. Ставьте задачи исходя из их метапрограммного профиля. И будет вам счастье!
118
Д. Балыко. «Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых»
Лидеры - акулы
Люди нуждаются в том, чтобы принадлежать к какой-то группе. Они самоидентифи¬цируют себя через принадлежность к какой-то группе. Они постоянно ищут какие-то кри¬терии оценки:
- Я - сова, а жена - жаворонок.
- Мы с братом - Овны.
- Все мои друзья - программисты.
- Мой сын - холерик.
- Я - визуал.
Помните, в мастер-классе 2 вы составляли картографию частей личности? А потом метапрограммный профиль? Вы шли к выявлению своей индивидуальности путем соотно¬шения себя с различными группами: шеф, муж, сын, охотник, визуал, несоглашатель и пр.
Если холериков не меньше, чем меланхоликов, визуалов больше, чем аудиалов, Овны составляют всего лишь 1/12 часть других зодиакальных знаков, то ведущих гораздо меньше, чем ведомых. По статистике, в обществе всего 4 % лидеров - людей с мощной харизмой, способных зажигать остальных идеями и вести их за собой.
Есть множество тестов на лидерство с десятками, а порой и сотнями нудных вопросов. Но самый лучший тест, по-моему, сформулирован в простом анекдоте.
Выпускник юрфака пришел устраиваться на работу в одну адвокатскую контору. Там менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование:
- Посмотрите, перед вами картинка, на ней изображены три человека, плывущих по морю, а вокруг много акул. Видите, у одного из них в руках ничего нет: он не боится акул. У второго в руках огромный нож - он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою жизнь. Третий же взял с собой подводную пушку типа базуки. С кем вы себя ассоциируете?
- С третьим, конечно!
- К сожалению, вы нам не подходите: нам нужны сотрудники, ассоциирующие себя с акулами.
119
Д. Балыко. «Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых»
Игра на выигрыш
Ответственный, целеустремленный, настойчивый и энергичный, умеющий быстро реагировать и добивающийся сногсшибательных результатов - портрет идеального сотруд¬ника? Нет, просто человека, чья жизненная позиция - лидерство. Существует определенная совокупность подходов, взглядов и убеждений, способствующая достижению успеха. Под¬ход успешного человека - поставив цель, искать решение, снова и снова двигаться вперед, исходя из цели, а не из обстоятельств. Лидер уверен - все зависит только от него.
Есть четыре способа играть в игру своей жизни:
• играть, чтобы выиграть;
• играть, чтобы не проиграть;
• играть, как получится;
• не играть.
Не играть - значит отказаться от каких-либо действий и решений, с ними связанных. Люди, следующие этой позиции, обычно целиком полагаются на судьбу, провидение, карму и т. д. «Пусть кто угодно решает за меня», - считает человек, выбравший «не играть». Если «кто угодно» находится, жизнь такого человека превращается в череду унылых занятий, не приносящих ему никакой выгоды, кроме ощущения спокойной и вечной зависимости.
Человек, играющий, как получится, обычно полон нерешительных желаний и надежд. Иногда он даже ставит цели, пытается чего-то добиться, но так как в глубине души уверен, что от него мало что зависит, малого и добивается. Ему не хватает целеустремленности и настойчивости. И решительности.
Тому, кто выбирает играть, чтобы не проиграть, решительности не занимать, но. Такие люди не любят рисковать, часто перестраховываются. Они нередко отказываются от мечты, страшась потерять то, что имеют, хотя и не чувствуют себя удовлетворенными.
Игра на выигрыш рискованна. Она требует максимальной отдачи каждую минуту, уме¬ния быстро ориентироваться в ситуации, ошибаясь, извлекать уроки и идти дальше, и еще дальше. Человек, играющий на выигрыш, должен быть готов к ошибкам, срывам, потерям. К тому же играть, чтобы выиграть, можно только в том случае, если выигрывает каждый участник команды. А это очень усложняет задачу.
Часто ради того, чтобы избежать ошибок, боли, разочарований, мы ставим низкие планки, добиваемся только заведомо достижимых результатов. Ведь если поставить планку высоко, замахнуться на многое, можно упасть и больно удариться. Уж лучше действовать наверняка, лишь бы не испытать разочарования и боли проигрыша. Правда, звезд с неба при этом хватать не придется.
Это очень распространенный подход. Играть, чтобы не проиграть, играть, как полу¬чится, - безопасно. И скучно. Лидерский подход - играть, чтобы выиграть. Когда играешь, чтобы выиграть, в жизни появляются радость, азарт, наполненность. Да, если ставить высо¬кие цели, можно упасть и удариться, выглядеть смешно. Придется вставать, извлекать уроки, разбегаться и брать планку снова. Но если не ставить высоко планку, то нет шанса взять ее.
120
Д. Балыко. «Успех в бизнесе по законам НЛП. 5 мастер-классов для продвинутых»
Осторожно: лидеры!
Далеко не все начальники стремятся подобрать себе инициативных сотрудников. С лидерами трудно. Им до всего есть дело, поэтому они ставят неудобные вопросы, требуют много полномочий. Они не отстают, пока не добиваются нужного, не принимают оправда¬ний. Кроме того, они высоко себя ценят. Не каждый руководитель готов к таким сложностям.
В самом деле, есть свои выгоды в том, чтобы иметь посредственный персонал: с ним легко, он никуда не уйдет, ему можно мало платить, и на его фоне можно выглядеть важным и незаменимым. В результате приходится мириться с историями и оправданиями вместо результатов, несамостоятельностью, безответственностью, бесконечными проволочками. А сильные и инициативные сотрудники уходят. Однообразие и скука, отсутствие радости и больших результатов - расплата за эту позицию. Так что же важнее: успех и процветание бизнеса или серая, но такая спокойная жизнь?
На этот вопрос каждый отвечает сам.
Лидера легко выявить среди других людей. У него есть то, что невозможно не заме¬тить, - харизма. Главное свойство лидера - умение заражать других идеями. Но на самом деле настоящий харизматик вовлекает людей не в бизнес, он пленяет собой и вовлекает в себя. Он берет право (которое никто ему не давал), берет ответственность (которой все избе¬гают) и делится энергией (которая переполняет его).
ВОВЛЕЧЕНИЕ
Без вовл