Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом.

5. Удовлетворенность социальным функционированием, степень применимости эффектов СПТ в профессиональной деятельности изучались через год после проведения тренинга с помощью специально разработанной анкеты. В исследовании приняли участие 35 руководителей. Результаты опроса представлены в табл. 10.
Таблица 10. Результаты опроса руководителей через год после СПТ
Вопросы Да Скорее да, чем нет Не знаю Скорее нет, чем да
1. Хотели бы Вы пройти второй этап подготовки методом СПТ? 75,5% 15,5% 3,07% 3,07%
2. Считаете ли Вы полезной такую форму обучения руководителей? 72,7% 24,2% 2% 3,03%
3. Используете ли Вы в своей работе умения, знания, полученные в процессе СПТ? Всегда Часто Не знаю Редко

3,63% 60,6% 3,03% 33,3%
4. В каких ситуациях Вы применяете приобретенные в СПТ знания: а) для решения межличностных конфликтов в коллективе б) при беседе с подчиненными в) на рапортах, совещаниях, собраниях г) в деловых разговорах с вышестоящим руководством д) при решении своих личных проблем 33,3% 90,9% 54,5% 63,6% 33,3%
5. Отмечате ли Вы у себя успехи в области работы с людьми, достигнутые, на Ваш взгляд, благодаря умениям, полученным на СПТ? Да 6,1% Скорее да, чем нет 57,6% Не знаю 27,3%
Опрос руководителей, прошедших СПТ, показал, что большинство (96,9%) считает тренинг полезной формой обучения. Подавляющая часть руководителей использует полученные на СПТ знания и умения в своей работе: при беседе с подчиненными, в деловых разговорах с вышестоящим руководством, на рапортах, совещаниях, собраниях, а некоторые — для решения межличностых и личностных конфликтов, проблем. Почти все принявшие участие в опросе руководители хотели бы пройти дальнейший курс СПТ с целью закрепления полученных знаний и умений и приобретения новых в области социальной психологии.
Таким образом, исследование доказало практическую полезность СПТ, продемонстрировало, что эффекты СПТ сохраняются на длительное время, а сфера использования полученных после СПТ эффектов расширяется.
38
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
6. Должностной рост у прошедших СПТ изучался на основе анализа документов отдела кадров. Оказалось, что из 85 участников СПТ руководителей объединения — лишь четыре руководителя были повышены в своей должности через год после обучения. На карьерный рост влияет и ряд других факторов, но главным образом — кадровая политика объединения. Возможно эффективность СПТ в целом могла бы повыситься, если бы участие на СПТ являлось необходимым условием при продвижении по должности.
Выводы
Исследование показало, что нужно рассматривать эффекты СПТ и эффективность СПТ. Эффекты СПТ — это измеряемые изменения на разных уровнях индивидуальности. Эффективность СПТ — это то, насколько полно используются эти изменения в профессиональной деятельности и в других сферах жизни.
Относительно эффектов СПТ можно сделать следующий вывод. В результате СПТ происходят изменения в позитивном направлении в характеристиках социальной перцепции: прошедшие СПТ руководители стали более адекватно воспринимать и оценивать других членов тренинговой группы и себя самих к концу тренинга. Руководители приобрели некоторые навыки и умения конструктивного принятия решения, активного слушания, научились легче устанавливать контакт с собеседниками, снимать у них эмоциональное напряжение, убеждать других людей. К концу СПТ поднялся уровень субъективного контроля. Это свидетельствует о том, что руководители стали в большей степени брать ответственность в разных сферах жизни, что в свою очередь влияет на развитие многих свойств личности.
Вышеописанные эффекты СПТ у многих имели характер тенденций, что, видимо, объясняется сложностью объекта исследования, отсроченностью эффектов, влиянием на проявление внутренних изменений в личности не учитываемых социальных факторов.
Несмотря на незначительные эффекты СПТ, доказана его высокая эффективность как формы подготовки руководителей. Приобретенные знания и умения сохраняются на длительное время, широко используются в профессиональной деятельности и других сферах жизни. Эффективность СПТ можно повысить включением его в контекст социально значимых задач.
39

Разработка новой программы тренинга руководителей
Подученные в исследовании результаты были учтены в новой программе обучения руководителей, разработанной автором совместно с сотрудниками отдела НОТ и УП объединения «Ижорский завод» и ЛПИ им. М. И. Калинина — В. Б. Винишским и В. О. Лебедевым (Бакирова, 1987). Основная цель новой программы заключалась в повышении уровня социально-психологической компетентности руководителей и развитии у них управленческих умений. Для этого предлагалось:
1. Предоставлять информацию:
а) об особенностях их личности и поведения;
б) из области психологии личности;
в) о средствах общения (вербальных и невербальных);
г) из области психологии управления;
д) о менеджменте.
2. Развивать управленческие умения и способности:
а) способность понимать самого себя: свои мотивы, эмоциональные переживания;
б) способность понимать других людей: ихмотивы, потребности, интересы, переживания и т. п.;
в) приемы, техники общения;
г) умение устанавливать и поддерживать контакт с одним человеком, с группой подчиненных;
д) умение ставить и поэтапно решать проблемы;
е) умение выявлять и разрешать конфликт;
ж) умение проводить групповые обсуждения, принимать групповые решения;
з) умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, аргументировать, мотивировать подчиненных;
и) умение решать конкретные производственные проблемы и др.
3. Способствовать развитию личности:
а) устранять неэффективные способы взаимодействия с людьми, менять их на эффективные;
б) корректировать неадекватное, неадаптивное поведение;
в) развивать способность к личностному росту и др.
40
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
С включением новых задач в программу в дополнение к СПТ партнерского общения автором был предложен комплекс методических приемов:
□ психодиагностика личности тренируемых,
□ индивидуальное консультирование до и после курса обучения, О тренинг сензитивности,
□ личностно-ориентированный тренинг с элементами психогимнастики, психодрамы и психорисунка,
□ метод Балинтовских групп для разбора трудных ситуаций на производстве.
Для развития управленческих умений В. Б. Винишским и В. О. Лебедевым были предложены деловые игры, метод мозгового штурма, метод дискуссий с разделением функций, информационные сообщения.
Обучение по новой программе осуществлялось на базе отдыха объединения в 5—7-дневный срок с полным отрывом от производства и семьи. Ежедневная программа включала и общий распорядок дня: подъем, зарядку, совместное питание, занятия с 9.00 до 22.00 с перерывами через каждые 1,5—2 часа по 15—20 минут, 1 час отводился на спортивные игры (баскетбол), 1 час — на обед.
По численности группы достигали 18 человек и комплектовались с учетом однородности должностей или взаимосвязи по производственной цепочке.
Обучение проводилось двумя психологами-тренерами и одним специалистом по управлению.
На курсы руководители посылались по приказу генерального директора объединения Шуткова начиная с марта 1986 года. К тому времени он успел убедиться в полезности тренинга для менеджеров и лично курировал этот вопрос.
Анализ анкет и групповых обсуждений в первых четырех группах показал, что в целом удовлетворенность предложенной формой обучения у участников была высокой. В качестве положительных моментов были выделены:
□ полный отрыв от производства и семьи, что позволяло участникам полностью погрузиться в процесс обучения и изменения поведения,
□ использование современной видеоаппаратуры, посредством которой участники получали возможность посмотреть на себя со стороны в различных управленческих ситуациях,
41

□ практическая направленность обучения: решалось большое число производственных проблем на уровне подразделения и объединения в целом,
□ большое разнообразие методических приемов позволило каждому получить что-то важное для себя,
□ насыщенность, интенсивность и динамичность обучения, видимо, делали обучение эмоционально переживаемым и соответственно эффективным,
□ возможность решения личностных проблем стало реальным благодаря созданию благоприятной, доверительной атмосферы в группах,
□ овладение навыками общения, управления и многое другое.
В результате обучения руководители смогли:
1) посмотреть на себя со стороны и получить информацию об особенностях своего характера, поведения, мешающих общению, работе и о возможностях развития;
2) приобрести знания и умения, позволяющие лучше понимать других людей;
3) овладеть приемами ведения деловой беседы: получения информации; активного слушания, вербальных и невербальных средств установления контакта, снижения напряжения, разрешения конфликта, аргументирования, ведения групповых обсуждений;
4) расширить диапазон ролевого поведения;
5) получить знания и умения разрешать производственные проблемы групповыми методами;
6) освоить структурно-функциональные связи между подразделениями объединения;
7) улучшить коммуникации и взаимоотношения между представителями различных подразделений.
Следует отметить, что положительный эффект дало включение в группы женщин. Полезными оказались предварительные интервью с участниками, это позволило разрабатывать программы с учетом интересов и проблем участников группы. Отмечалось повышение мотивации к обучению. Возможно, это было связано с тем, что генеральный директор взял вопрос под личный контроль, мнение о курсах обучения стало распространяться по неофициальным каналам, успешность в обучении стали учитывать при расстановке
42
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
кадров. Наблюдался побочный эффект: вопросы и проблемы, которые не решались годами, в процессе тренинга благодаря установлению неформальных, даже дружеских отношений между участниками решались тут же.
Основной вывод заключается в том, что предложенная программа обучения может быть признана достаточно эффективной для повышения психологической компетентности руководителей, а значит, и результативности их деятельности. Кроме того, по нашему мнению, целесообразен системный подход: а) работа с молодыми специалистами, отбор в резерв руководящих кадров, б) работа с резервом, в) работа с руководителями среднего звена, г) работа с руководителями высшего звена. Повышение социально-психологической компетентности руководителей должно осуществляться в определенной последовательности: 1) лекции по психологии личности, общения, управления, по менеджменту, по управлению человеческими ресурсами, по организационному поведению и др.; 2) индивидуальные консультации до и после тренинга; 3) 5—6-дневный тренинг с отрывом от производства; 4) регулярные семинары для решения текущих проблем один раз в месяц.
Подводя итоги, сформулируем основные требования, обеспечивающие эффективность обучения руководителей по предложенной системе:
1. Дифференциация контингента обучающихся по отраслям и должностям;
2. Этапностъ подготовки, с включением:
□ теоретических занятий (лекционный метод),
□ практических занятия по выработке умений и навыков (активные методы обучения: деловые игры, социально-психологический тренинг);
3. Комплексность подготовки за счет включения дисциплин по: экономике, маркетингу, менеджменту, психологии личности, социальной психологии групп и общения, психологии управления и организационному поведению и др.;
4. Активность обучающихся, которая обеспечивается:
□ ограничением численности обучающихся в группе (10— 15 чел.);
□ преобладанием практических занятий над теоретическими;
□ использованием игровых и активных методов обучения (деловые игры, ролевые игры, дискуссии);
43