Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом.

Оказалось, что «успешные» (определяемые по скорости продвижения в пределах организации) и «эффективные» (определяемые по количеству и качеству выполнения ими работы, а также по степени удовлетворенности и обязательности их подчиненных) менеджеры по-разному распределяют свое рабочее время (табл. 2). Сравнительный анализ показывает, что успешные менеджеры тратят больше всего времени на четвертый вид активности — установление сети взаимосвязей с людьми, находящимися за пределами организации, а эффективные менеджеры тратят на нее меньше всего времени. Эффективные менеджеры больше сосредоточены на втором виде активности — на коммуникации. Успешные менеджеры меньше всего времени уделяют третьему виду активности — управлению человеческими ресурсами, в то время как у эффективных менеджеров этот вид активности стоит на втором после коммуникации месте. В целом можно сказать, что успешные менеджеры 39% своего времени и соответственно энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени, то есть почти в
Таблица 2. Распределение видов деятельности по времени*
Вид деятельности Средний менеджер Успешный менеджер Эффективный менеджер
1. Традиционный менеджмент 32% 13% 19%
2. Коммуникации 29% 28% 44%
3. Управление человеческими ресурсами 20% 11% 26%
4. Установление связей 19% 48% 11%
* Luthans F., Hodgetts R., Rosenkrantz S. Real managers. 1988. Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой.
17
два раза больше! Таким образом, в основе определения приоритетов того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные — на цели компании. Исследователи опровергли мнение, что продвигаются наиболее способные и эффективные менеджеры. Для продвижения важны социальные и политические способности.
Обзор деятельности менеджера
Красной нитью через функции, роли, умения и виды активности менеджера проходит признание первостепенной важности управления людьми. Это может называться по-разному: «функция руководства», «межличностные роли», «социальные умения», «деятельность по управлению человеческими ресурсами и организации сети». Ясно одно: менеджерам нужно развивать свои социальные навыки («people skills»), считает Стефан Роббинс (Robbins, 1993).
Если мы попытаемся из всех функций, ролей и умений менеджера вычленить эту «человеческую» составляющую, то получится следующий портрет идеального менеджера.
Функция руководства (leading) менеджера включает мотивирование подчиненных, направление активности других, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешение конфликтов среди членов организации.
Все менеджеры выполняют межличностные роли, включающие роль главы, выполняющего обязанности, которые являются церемониальными, или символическими, по своей природе, имеют юридический или социальный характер. Кроме того, все менеджеры исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджеры нанимают, обучают, мотивируют и дисциплинируют работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, включающие подчиненных. Третья роль — роль связного или посредника. К задачам этой роли Минтсберг причисляет установление контактов, связи с индивидуумами, группами как внутри, так и за пределами организации для получения информации, помощи.
Менеджеры выполняют ряд информационных ролей. Это предполагает, что менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений, беседуя с другими
18
людьми. Менеджеры также выступают в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Кроме этого, менеджеры представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации.
Все менеджеры также исполняют роли, связанные с принятием решения: как предприниматели, они инициируют разработку новых проектов, внедрение нововведений; в качестве устранителей нарушений менеджеры осуществляют корректирующие действия, разрешают возникающие проблемы, конфликты; как распределители ресурсов, менеджеры совместно с подчиненными решают вопросы распределения материальных ресурсов, размещения человеческих ресурсов, планирования работы и др.; в роли ведущего переговоры менеджеры обсуждают и принимают важные решения о заключении сделок, договоров, как с другими подразделениями, так и с другими организациями.
Для эффективного выполнения выделенной нами функции руководства, а также межличностных, информационных ролей и ролей принятия решения менеджерам необходимы социальные умения, которые предполагают способность работать с людьми: понимать и мотивировать их, быть хорошими слушателями, разрешать конфликты и т. п.
Необходимы и когнитивные умения, которые включают способность устанавливать и локализовывать проблему, анализировать и диагностировать ее, разрабатывать альтернативные способы ее решения, выбирать наилучший вариант.
Два вида активностей (из четырех) характеризуют эффективного менеджера. Это:
1. Коммуникация: обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой.
2. Управление человеческими ресурсами: мотивирование, дисциплинирование, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
Таким образом, можно заключить, что менеджер: устанавливает коммуникацию; осуществляет коммуникацию с целью получения, передачи информации; воздействует на подчиненных посредством коммуникации для достижения ими организационных целей; принимает решения и реализует их посредством коммуникации.
19

Это значит, что многие задачи, стоящие перед менеджером, решаются посредством взаимодействия с людьми.
Социально-психологическая компетентность
Итак, анализ выполняемых менеджером функций, ролей, а также видов активности позволяет заключить, что менеджерам необходима социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:
1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);
2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);
3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);
4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов). Графически это может выглядеть так, как показано на рис. 3 (см. разд. 2).
Часто под понятием коммуникативная компетентность понимают сумму знаний; вербальных (речевых) и невербальных (неречевых) умений и навыков общения, а также ситуативную адаптивность (способность приспосабливаться к ситуации).
О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л. Якокка (1990). То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными. Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффектив-
20
ности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня.
Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Коммуникации в менеджменте (современные тенденции)
В настоящее время за рубежом в наиболее развитых компаниях наблюдаются следующие тенденции.
Информация обеспечивает 80% экономического развития. Знания удваиваются каждый год. Специалисты различают эру индустриального общества и эру информационного общества. В связи с переходом от так называемого индустриального общества к информационному стали изменяться функции менеджера. В индустриальном обществе менеджер принимает решения, контролирует и управляет с помощью супервизоров.
В информационном обществе менеджер работает как информационный процессор:
□ получает информацию об организации, о внешней среде; поскольку количество информации огромно, менеджеру необходимо выбирать наиболее важную информацию;
□ сообщает информацию подчиненным;
□ дает обратную связь.
Использование информации и коммуникативный стиль менеджера зависят от культуры организации, однако коммуникативный стиль во многом определяется структурой и стилем руководства организации. Для осуществления обратной связи менеджеры используют активное слушание и другие коммуникативные навыки, необходимые для установления доверительной открытой коммуникации с подчиненными.

Организационная структура и коммуникации
Влияние организационной структуры на коммуникацию очень сильно. В последние 20-30 лет в организационной структуре наблюдается существенный сдвиг: многоуровневые, иерархические струк-
21

туры вытесняются плоскими (см. рис. 1). Причина таких изменений в необычном промышленном успехе Японии. Это побудило американских специалистов к проведению ряда исследований в своей стране. Они стали изучать свои организации и пришли к выводу, что те слишком «толстые», «неповоротливые» из-за большого количества уровней управления. В результате решения принимаются очень медленно, организация в целом становится негибкой, мало ориентированной на изменения в окружающей среде и в целом менее конкурентоспособной. Эти исследования позволили разработать новую концепцию «LEAN-Company» (см. рис. 1). Основная отличительная особенность Lean-модели состоит в том, что организационная структура имеет лишь несколько иерархических уровней. Так, например, после реорганизации на «Fiat-Auto» вместо 25 уровней стало 7. Сокращение происходит главным образом за счет менеджеров среднего звена. В связи с этим требования к менеджерам возросли.
Если в иерархической модели организация имеет лишь нисходящий коммуникативный поток, чаще всего в виде команд, указаний, что делать и как; то в Lean (плоской) модели коммуникация возможна как сверху вниз, так и снизу вверх в виде обратной связи (рис. 2). В связи с этим роль коммуникации возросла. При этом изменилась роль менеджера: он делится информацией с работниками, много спрашивает: «Какие проблемы?», «Как улучшить качество продук-

• НЕСКОЛЬКО ИЕРАРХИЧЕСКИХ УРОВНЕЙ . РАСПРЕДЕЛЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
• ПОВЕДЕНИЕ,ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КЛИЕНТА
• КАЧЕСТВО РАБОТЫ
Рис. 1. Организационные изменения: LEAN-менеджмент
22
Глава 1. Что менеджеры делают ?

Иерархическая модель организации
Плоская модель организации (LEAN-Company)
Рис. 2. Коммуникации в организациях с разной структурой
ции?» и т. п.; много слушает (жалобы, ответы на вопросы, предложения по рационализации и т. п.). Таким образом,
менеджер не сидит большую часть времени в офисе, а находится среди подчиненных, общаясь с ними. Он использует открытую коммуникацию, поэтому ему необходимо уметь устанавливать доверительные открытые отношения и обладать коммуникативными навыками.
В организациях внедряется политика открытых дверей: подчиненный может поговорить с вышестоящим менеджером, с топ-менеджером, минуя все иерархические уровни, и это не будет нарушением правил взаимодействия. Как известно, в иерархической модели у подчиненных нет такого права, они обязаны в первую очередь обращаться к своему непосредственному начальнику, а тот, если сочтет нужным, передает информацию вышестоящему руководителю. В результате информация проходит (если проходит) все иерархические уровни и в конце концов доходит до топ-менеджера. Но в каком, виде? Известно, что чем больше звеньев при передаче информации, тем более вероятны искажения в виде потери информации, добавления новой, не содержащейся в первоначальном сообщении, искажения смысла и др. Политика открытых две-
23
рей позволяет подчиненным напрямую связываться с топ-менеджерами, передавать свое сообщение (предложение или жалобу), а те, в свою очередь, получают возможность быстрого реагирования, принятия решения, внедрения изменений. У многих работников возникают различные опасения, поэтому в известной компании IBM используются установленные у входа ящики, в которые работники могут бросать свои сообщения анонимно. Таким образом, организации и осуществлению обратной связи уделяется большое внимание и придается большое значение. Вертикальная как нисходящая, так и восходящая коммуникация должна быть качественной. И менеджеры должны обладать необходимыми навыками для получения обратной связи от своих подчиненных.
Изменяются и горизонтальные коммуникации. Например, в иерархической модели при возникновении проблемы подчиненный обращается к своему непосредственному начальнику. Тот, если считает нужным решать проблему совместно с другим подразделением, обращается к менеджеру этого подразделения, который в свою очередь дает команду своему подчиненному заняться проблемой с подчиненным первого подразделения. Только после этого два подчиненных начинают совместно работать над проблемой. Довольно длинный путь (см. рис. 2)! В Lean-модели работники могут взаимодействовать друг с другом, не обращаясь к менеджеру, и самостоятельно решать проблему. Это становится возможным благодаря тому, что исполнительскому уровню работников делегируются новые виды активности и соответственно ответственность за их выполнение. В рамках своих полномочий работники вступают в коммуникацию друг с другом и самостоятельно принимают достаточно важные решения. Задача менеджера — помогать подчиненным взаимодействовать друг с другом, если возникают сложности, то есть совершенствовать горизонтальную коммуникацию. Таким образом, в наиболее развитых компаниях можно наблюдать качественные изменения как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных.
Эффективная коммуникация без искажений и помех в первую очередь требует развития коммуникативных навыков менеджеров. Вот почему зарубежные фирмы вкладывают в развитие и обучение своих менеджеров большие суммы денег. Развитие менеджеров в свою очередь обеспечивает развитие организации в целом и повышает ее конкурентоспособность.
24