Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом.

ВВЕДЕНИЕ
В 1990-х в Европе и в Америке пришли к пониманию того, что технические навыки необходимы, но не достаточны для успешного менеджмента. Сегодня, когда конкуренция в России все возрастает, менеджеры не могут достигать успеха, обладая только техническими навыками. Им необходимо получить хорошие навыки и умения работы с людьми. Так, Центр креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина) установил, что половина всех менеджеров и 30% старших менеджеров испытывают некоторые трудности в работе с людьми (Milbank, 1990). Исследование 191 руководителя высшего звена 500 компаний, которое было направлено на поиск ответа на вопрос о том, почему менеджеры терпят неудачу, выявило основную причину: их слабые межличностные навыки (Hymowitz, 1988, р. 58.)
Отечественные исследователи и теоретики также давно отмечали необходимость повышения так называемой социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров для достижения ими большей эффективности своей работы (Атва-тер, 1984; Валдовска, 1983; Кидрон, 1979; Мицич, 1983; Петерсон, 1973; Петровская, 1982; Реньге, 1986; и др.).
Мы в свое время указывали на то, что руководитель в первую очередь должен быть профессионально компетентным человеком. Так, например, для руководителей на производстве, непосредственно в цехах, компетентность в технических вопросах помогает во многих отношениях: выпускать продукцию; пользоваться уважением у своих подчиненных как руководитель; быть учителем (тьютором), консультантом для подчиненных; внедрять новые методы работы; решать производственные проблемы и т. д.
Руководитель также должен обладать организаторскими способностями, способностью и умением руководить, управлять деятельностью других людей. А вот для этого он должен разбираться в людях, уметь выявлять и развивать индивидуальные способности каждого, определять потребности подчиненных для повышения их мотивации к труду. Кроме того, он должен уметь взаимодействовать с подчиненными так, чтобы достигать целей организации. Таким образом, третьим необходимым условием является социально-психологическая и коммуникативная компетентность руководителя (Бакирова 1987, 1997).
Основная цель нашей работы — помочь руководителям или будущим руководителям в достижении ими большей эффективности их работы.
Раздел 1
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПОДГОТОВКА К НЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ
Глава 1
ЧТО МЕНЕДЖЕРЫ ДЕЛАЮТ?
Для того чтобы повышать эффективность работы менеджеров, нужно определиться с ролью менеджера в организации и с функциями, которые он выполняет. Менеджеры добиваются того, чтобы что-то было сделано посредством деятельности других людей. Они принимают решения, размещают ресурсы и направляют активность других для достижения целей, работая в организации.
Организацию можно определить как сознательно координируемое социальное образование, состоящее из двух или более человек и функционирующее на относительно продолжительной основе для достижения общей цели или набора целей (Robbins, 1993). Опираясь на данное определение, к организациям можно отнести производственные, сервисные фирмы, школы, больницы, церкви, отделения милиции, местные, государственные и правительственные учреждения. Люди, которые предвидят деятельность других и ответственные за достижение целей в этих организациях, являются их менеджерами (иногда их называют по-другому, например администраторами, особенно в некоммерческих организациях).
11
Функции менеджмента или администрации
Еще в начале века Хенри Файоль писал, что все менеджеры исполняют пять функций управления: планирование, организация, руководство, координация и контроль (Fayol, 1916). Сейчас их свели к четырем: 1) планирование, 2) организация, 3) лидерство (указание, руководство, от англ. leading), 4) контроль (от англ. controlling) или регулирование.
Поскольку основное предназначение организации состоит в достижении тех или иных целей, кто-то должен определить эти цели, а также средства, которыми можно их достичь. Обычно эти задачи решают менеджеры или администраторы. Функция планирования включает определение целей организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и развитие всесторонней иерархии планов для интеграции и координации различных видов деятельности.
Менеджеры ответственны и за проектирование организационной структуры. Функция организации предполагает определение того, какие задания должны быть выполнены, кто их должен выполнять, как нужно сгруппировать задания, кто перед кем отчитывается и где принимаются решения.
Каждая организация включает в себя людей, и задача менеджера — направлять и координировать деятельность этих людей. В этом заключается руководящая функция. Руководство как функция включает также мотивирование подчиненных, направление их активности, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации, разрешение конфликтов в организации.
Последняя функция, выполняемая менеджерами, — это контроль или регулирование. Цели установлены, планы сформулированы, структурные разграничения сделаны, люди наняты, обучены и мотивированы, — и все равно остается вероятность того, что что-то пойдет неправильно, плохо. Менеджеры проверяют и контролируют организационное исполнение и производительность, чтобы удостовериться в том, что все идет так, как должно быть. Необходимо сравнивать выполнение работы с предварительно поставленными целями. При обнаружении существенных отклонений менеджер должен направить деятельность организации в нужное русло.
12
Глава 1. Что менеджеры делают ?
Итак, под регулирующей или контролирующей, функцией понимают проверку деятельности работников, с тем чтобы обеспечить выполнение запланированного, сравнение и корректировку существенных отклонений (Robbins, 1993).
Роли менеджера
Хенри Минтсберг в 1960-х годах предпринял исследование и выделил десять взаимосвязанных профессиональных ролей менеджера (Mintzberg, 1973). Эти роли можно разделить на три группы: относящиеся к межличностным отношениям, к передаче информации, к принятию решения (табл. 1).
Таблица 1. Управленческие роли (по Минтсбергу*)
Роли Описание Примеры
Межличностные
Глава (figurehead) Выполняет функции символической главы; требует исполнения набора рутинных обязанностей юридического или социального характера Церемонии, статусные прошения, заявки, ходатайства, ведение дел в суде
Руководитель (Leader) Ответственен за мотивацию и руководство подчиненными Фактически все виды управленческой активности, предполагающие взаимодействие с подчиненными
Связной/посредник (Liaison) Поддерживает сеть внешних контактов, обеспечивающих протекцию и информацию Подтверждение в приеме почты, внешняя работа в правлении
Информационные
«Монитор» (Monitor) Получает самую разнообразную информацию; служит нервным центром внутренней и внешней информации организации Разбор корреспонденции, поддержание контактов, связанных в первую очередь с получением информации
Распространитель (Disseminator) Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации Пересылка почты в организацию с целью информирования; поддержание вербальных контактов, в том числе информирование подчиненных на собраниях
Оратор (Spokesperson) Передает информацию за пределами организации о ее планах, политике, действиях и результатах; выступает как эксперт по организационной отрасли промышленности Участие в собраниях правления; поддержание контактов, направленных на передачу информации вовне.
Принятия решений
Предприниматель (Entrepreneur) Исследует организацию и ее окружение для поиска возможностей и инициирует проекты для осуществления изменений Стратегические и обзорные совещания, включающие создание или разработку проектов по усовершенствованию
«Устранитель нарушений» (Disturbance handler) Ответственен за корректирующие действия в случаях, когда организация сталкивается с важными, неожиданными нарушениями Стратегические и обзорные совещания, посвященные нарушениям и кризису
Распределитель ресурсов (Resource allocator) Принимает или корректирует значимые организационные решения Определение сроков, разработка графика; санкционирование тех или иных действий; составление бюджета; планирование работы подчиненных
Переговорщик (Negotiator) Ответственен за представление организации на больших переговорах Переговоры по заключению контракта
* Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой из книги: MintzbergH. The Nature of Managerial Work, 1973.


Межличностные роли
Все менеджеры выполняют обязанности, которые по своей природе являются церемониальными, или символическими. В этом случае менеджер выступает в роли главы. Чаще всего это рутинные обязанности юридического или социального характера. Например, ситуация вручения дипломов президентом колледжа. Все менеджеры также исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджер должен нанимать, обучать, мотивировать и дисциплинировать работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, предполагающие взаимодействие с подчиненными. Третья роль — роль связного или посредника. Минтсберг описывает ее как установление контактов, связи с отдельными людьми и группами внутри и за пределами организации для получения информации и помощи.
14
Информационные роли
Все менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений. Обычно они делают это, просматривая журналы, беседуя с другими людьм. Это нужно, чтобы узнать об изменениях во вкусах людей, о положении дел у конкурентов. Минтсберг называет эту роль «монитор», это роль наблюдателя, контролирующая, отслеживающая роль. Менеджер также выступает в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Эта роль получила название «распространитель». Кроме этого, менеджеры исполняют роль представителя и оратора, когда представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации.
Роли принятия решений
Минтсберг выделяет четыре роли, связанные с осуществлением выбора. В роли предпринимателя менеджер инициирует, предвидит новые проекты для улучшения выполнения работы в организации.
В качестве «устранителя нарушений» существующего положения вещей менеджеры предпринимают корректирующие действия при столкновении с важными неожиданными нарушениями и непредвиденными проблемами. Как распределители ресурсов менеджеры ответственны за размещение человеческих, физических, монетарных ресурсов. В этой роли менеджеры решают вопросы календарного планирования, составления расписания, разработки графика, определения сроков; бюджета, планирования работы подчиненных и др. Наконец, менеджеры исполняют роль ведущего переговоры, в соответствии с которой они обсуждают и заключают сделки, договора с другими подразделениями или организациями с выгодой для своего подразделения, организации.
Управленческие умения
Можно посмотреть на то, что делают менеджеры, с другой стороны. Роберт Кац (Katz, 1974, pp. 90—102) предлагает рассмотреть умения и компетентность, которые необходимы менеджерам для
15
успешного достижения целей их работы. Он выделяет три наиболее важных управленческих умения: технические, социальные и когнитивные (концептуальные).
Под техническими умениями Кац понимал способность применять специализированные профессиональные знания или практический опыт. Менеджеры приобретают их посредством интенсивного формального образования в соответствии с обучающими программами. Но это не единственный путь, для выполнения многих видов работ необходимы профессиональные знания и умения, которые люди приобретают в процессе работы.
Социальные умения, с точки зрения Каца, означают способность работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Многие люди являются хорошими специалистами в своей профессии, но они некомпетентны в сфере межличностных отношений. Они, например, могут быть плохими слушателями, не способными понимать потребности других, у них могут быть трудности в разрешении конфликтов.
Когнитивные умения по мнению Р. Каца, — это умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации. Принятие решения менеджером, например, предполагает его способность установить, локализовать проблему; идентифицировать альтернативы для ее устранения; отобрать наилучший вариант. Технически и социально компетентные менеджеры могут потерпеть неудачу, если у них есть трудности при осмыслении и интерпретации информации.

Эффективность и успешность управленческой деятельности
Фред Лутанс и его коллеги решили посмотреть, одинаково ли работают те менеджеры, которые быстро продвигаются в своей карьере, и те, которые просто хорошо справляются со своей работой. Можно было бы предположить, что те менеджеры, которые хорошо справляются со своей работой, быстрее продвигаются в организации, но исследование обнаружило совсем иную картину (Luthans, 1988, pp. 127—132). Изучение 450 менеджеров позволило определить, что они все вовлечены в четыре вида активности:
16
1. Традиционное управление. Принятие решения, планирование и контроль.
2. Коммуникация. Обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой.
3. Управление человеческими ресурсами. Мотивация, дисциплинарные меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
4. Организация сети. Общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации, с посторонними.