Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами и коммуникация
Коммуникацию можно определить как общение, в процессе которого происходит обмен мыслями, эмоциями или информацией между двумя или более людьми с помощью слов, букв или символов для обеспечения взаимопонимания. Даже беглый обзор, сделанный нами, показывает, насколько важны коммуникации в организации и насколько велика роль менеджера в них.
Обратившись к современным подходам в управлении человеческими ресурсами, мы сможем еще больше убедиться в том, что коммуникации пронизывают все сферы, в которых задействованы менеджер и его подчиненные. Рассмотрим самые главные области.

1. Прием на работу. Для достижения целей этого направления деятельности нужно как минимум проинформировать потенциального работника о предприятии:
• о его местоположении,
• размерах,
• производственных возможностях,
• конкуренции,
• финансовом положении,
• о внутренней политике,
• об организационной структуре;
• о той должности, на которую отбирают работника,
• о его перспективах и т. д.
В то же время нужно узнать как можно больше о претенденте, чтобы установить, в какой мере он соответствует требованиям на вакантную должность. Решение о принятии на работу должно быть правильным. Излишне подчеркивать, как важно, чтобы эта коммуникация была качественной.

2. Ориентация. Цель коммуникации на данном этапе — сформировать у работника чувство уверенности, ощущение организации как своей, не чужой. Для этого
• «новичка» знакомят с коллегами, с менеджерами и подчиненными;
• объясняют политику и философию организации;
• сообщают о процедурах, условиях работы, режиме работы;
• показывают основные подразделения, помещения и т. п.
Если перечисленные задачи выполняются недостаточно хорошо, «новичок» может очень скоро уволиться.

3. Функционирование. Для выполнения работы исполнителям нужна своевременная, неискаженная, надежная информация, которая обычно передается в процессе коммуникации по одному из возможных каналов. Кроме этого, работник нуждается в информации о своей роли в организации, о том, как он справляется с заданиями. Эти задачи также решаются в процессе коммуникации.
25

4. Индивидуальная оценка. Оценка работников и выполнения ими работы — одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное — для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.
Таким образом, видно, что на современном этапе управление человеческими ресурсами требует от менеджера знаний и умений в области психологии личности, групп, общения. С точки зрения психологов
можно говорить о развитии социально-психологической компетентности менеджера, которая определяется его умениями:
• □ ориентироваться в закономерностях поведения человека и групп;
• □ сформировать свой личный авторитет;
• □ сформировать свой стиль руководства, взаимоотношений с людьми;
• □ влиять на людей, убеждать их;
• □ организовать взаимодействие своих подчиненных так, чтобы это привело к удовлетворенности и эффективности совместной деятельности.

К источникам приобретения коммуникативной компетентности относят
• опыт,
• искусство,
• общую эрудицию и
• специальные научные методы.
Эффективнее всего активные методы обучения в форме социально-психологического тренинга и деловых игр, с помощью которых можно развить общие коммуникативные навыки и получить специфические управленческие умения.
Первая часть нашей работы будет посвящена тренингу управленческих коммуникативных навыков общего характера, необходимых для управления персоналом.
Во второй части мы сфокусируемся на управленческих умениях в специфических областях, связанных с управлением человеческими ресурсами.

Глава 2
ТРЕНИНГ МЕНЕДЖЕРОВ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ АКТИВНЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
(на примере ПО «Ижорский завод»)
Для подготовки руководителей и специалистов в 1980-х годах начали использовать так называемые активные методы обучения. К ним, как известно, относят
• социально-психологический тренинг и
• деловые игры
(Аллинг, Миккен, 1980; Петровская, 1982; Емельянов, 1985). Позже, в 1990-х гг., возникли разные виды тренинга:
• креативности,
• уверенности в себе,
• продажи,
• формирования команды,
• мотивации,
• влияния и др.
(Гиппиус, 2001; Сидоренко, 2001; Дружинин, Замулин, 2002; Васильев, 2002; Смит, 2002; Петрова, 2002).
Распространение социально-психологического тренинга (СПТ) в 1980-х гг. сделало актуальным вопрос о его эффективности как методе обучения. Для того чтобы оценивать эффективность СПТ, нужно было преодолеть ряд методологических трудностей.

Критерии эффективности социально-психологического тренинга
Трудности оценки эффективности СПТ можно объяснить рядом причин.
1. Развиваясь эмпирически, СПТ вбирал в себя опыт групповой работы, бихевиоральной терапии, методов ускоренного обучения и т. п., что не всегда теоретически обосновывалось.
2. На программы тренинга оказывали воздействие ряд факторов, а именно: психологическая школа разработчиков, культура страны, специфические цели и задачи тренинга и многие другие факторы. Соответственно разные виды тренинга нужно исследовать отдельно.
3. Возникнув из практической необходимости, СПТ давал положительные результаты, однако механизмы их достижения оставались неясными.
4. В соответствии с целями и задачами той или иной формы тренинга участие в СПТ может оказывать разное влияние на челове-
27

ка: может затронуть внутреннюю организацию личности, то есть окажет глубокое воздействие или повлияет лишь на поведение человека. Это вызывает необходимость комплексной оценки эффектов СПТ.
5. Оценка эффективности СПТ осложняется также тем, что оказанное на личность воздействие может проявиться не сразу после тренинга, а через какое-то время. Таким образом, нужна отсроченная оценка эффектов СПТ.
6. Не все происшедшие с участниками СПТ изменения осознаются ими самими, но могут быть определены окружающими их людьми, поэтому самооценка должна быть дополнена групповыми и экспертными оценками эффектов СПТ.
7. Кроме того, эффекты СПТ не обязательно приводят к повышению эффективности профессиональной деятельности, поскольку на использование эффектов тренинга влияют социальные и другие факторы.
Таким образом, при оценке эффективности СПТ нужно придерживаться следующих принципов:
1) критерии должны отражать цели, задачи и методы тренинга;
2) критерии должны характеризовать комплекс эффектов, достигаемых с помощью тренинга;
3) измерение эффектов тренинга нужно производить и непосредственно после его проведения, и отсроченно;
4) следует использовать как субъективные оценки участников, так и объективные показатели изменений в поведении и деятельности.
Вышеописанные трудности оценки эффективности СПТ так или иначе преодолевались разными исследователями. К примеру, Г. А. Ковалев (1980) изучал перцептивные характеристики в процессе СПТ в «группах встреч» с помощью методики СДФ («Семантический дифференциал»). Некоторые социально-перцептивные характеристики, а также некоторые рефлексивные компоненты процесса социальной перцепции изучались в группах интенсивного общения Ю. М. Жуковым и Т. Б. Седовой (1978) с помощью методики Т. Лири и методики межличностной диагностики, разработанной Ю. М. Жуковым и Д. И. Рейманом. М. Форверг рассматривал изменение поведения участников СПТ с применением видеотехники. Эстонские психологи изучали эффективность своего СПТ
28
с помощью опросника Кэттела, методики Люшера, методики на определение изменений в поведении М. Форверга по показателям, связанным с трудом; по оценкам начальников, коллег, инструкторов; по выполнению тестовых упражнений (Аллинг, Миккен, 1980). Л. А. Петровская использовала метод самоотчетов в свободном неформализованном виде.
Как видно, представители разных школ — московской, эстонской, немецкой — изучали СПТ своего направления несовпадающими способами, что, видимо, определяется спецификой тренинга каждой школы, ее целями и задачами. Полученные результаты (чаще всего статистически недостоверные) указывают на недостаточную чувствительность выбранных методик для измерения эффектов СПТ. Кроме того, немногими рассматривался отсроченный эффект СПТ, на важность которого указывал Ю. Н. Емельянов (1985).

Результаты исследования эффективности тренинга на ПО «Ижорский завод»
Наше исследование эффективности СПТ руководителей проводилось на ПО «Ижорский завод» поэтапно с 1983 по 1986 г. (Ба-кирова, 1986; 1991). Тренинг проводился по программе, первоначально разработанной М. Форвергом и модифицированной в более комплексную командой специалистов: Г. X. Бакировой, В. Б. Ви-нишским, В. П. Захаровым и В. О. Лебедевым (Бакирова, 1987). Изучались руководители высшего и среднего звена, а также специалисты, всего 151 человек.
По нашему мнению, для определения критериев эффективности СПТ нужно в первую очередь сформулировать основную цель СПТ. Она заключается в развитии участников СПТ.
В зависимости от того, на что может оказывать воздействие СПТ, мы условно разбили его на виды. В каждом из них решаются свои задачи: развитие эмоциональной, когнитивной и мотивационной сфер (табл. 3). Каждый конкретный тренинг не сводится, конечно, к какому-то одному, выделенному нами теоретически, виду СПТ, скорее он является смешанным, комплексным. Поэтому критерии оценки СПТ будут определяться исходя из программы тренинга: его целей и задач.
29

Таблица 3. Классификация СПТ по их целям и задачам
Цели СПТ Задачи СПТ
Развитие эмоциональной сферы личности 1. Приобретение навыков более свободного проявления своих эмоций, чувств.
2. Осознание переживаемых эмоций, чувств, умение их контролировать.
3. Определение эмоционального состояния собеседника по невербальным признакам.
4. Повышение сензитивности к эмоциональному состоянию собеседника.
5. Установление контакта с собеседником. 6. Поддержание контакта в ходе беседы. 7. Снижение эмоционального напряжения у собеседника. 8. Снижение эмоционального напряжения у себя самого
Развитие когнитивной сферы личности 1. Развитие психических процессов: внимания, памяти, воображения, представления, мышления. 2. Развитие социальной перцепции. 3. Более адекватное понимание себя самого. 4. Понимание собеседника: его интересов, проблем. 5. Поэтапное решение проблем. 6. Отстаивание определенной точки зрения, убеждение собеседника. 7. Согласование своих интересов и интересов собеседника
Развитие мотивацион-ной сферы личности 1. Развитие направленности на собеседника. 2. Развитие направленности на дело. 3. Осознание собственных мотивов. 4. Понимание мотивов собеседника. 5. Согласование мотивов своих и собеседника. 6. Создание мотивации на развитие собственной личности
Для преодоления вышеописанных методологических трудностей мы придерживались разработанных нами принципов оценки эффективности СПТ. Для измерения эффектов СПТ был выделен ряд критериев, которые мы условно разбили на уровни.
На когнитивном уровне оценивалось умение получать информацию, задавать вопросы, активно слушать собеседника, выделять главное в сообщениях, развивать мысли, передавать информацию, согласовывать интересы, принимать решения.
На эмоциональном уровне — умение устанавливать контакт с собеседником, определять эмоциональное состояние (свое и собеседника), снимать эмоциональное напряжение в беседе.
30