Колризер Джордж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента.

5. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
его разрешении. Он может противоречить нашему внутреннему чувству, поскольку западная культура склонна наделять сверхъестественными чертами политических и религиозных деятелей, персонажей детских книг и голливудских фильмов. Удивительно, но мы склонны персонифицировать конфликты на работе и дома, если наиболее значимые люди, служащие нам психологической опорой, не научили нас действовать иначе. Часто кажется, что избавление от какого-то человека сразу изменит все к лучшему. Подобная установка должна быть преодолена, иначе невозможно не стать заложником эмоций, связанных с конфликтом.
Так легко увидеть в человеке, не похожем на нас — внешностью, языком, культурой, установками или манерами. — потенциальную угрозу или врага. Это плохая основа для диалога, которая, скорее всего, приведет к эмоциональному противостоянию. Чем более глобальный характер приобретает бизнес, чем сильнее различаются места работы и проживания, тем выше угроза взаимного непонимания. Почувствовать себя жертвой нападения или угроз очень легко, поэтому нужно сделать все возможное, чтобы отделить человека от проблемы.
3. Искренне старайтесь помочь оппоненту понять его желания и нужды. Очень легко стать заложником, если придавать чрезмерное значение своим желаниям и не стремиться установить контакт с другим человеком и искренне помочь ему. Поэтому необходимо постоянно укреплять эмоциональный контакт по ходу общения, вербального и невербального, демонстрируя интерес к нуждам собеседника и своим собственным. Интерес к пожеланиям и нуждам оппонента не исключает, а. наоборот, предполагает умение сказать «нет» или «выложить рыбу на стол». Иногда скрытый конфликт возникает. когда члены рабочей группы стремятся побудить «отчужденного» менеджера заботиться об их психологическом благополучии. Если независимые одиночки хотят стать хорошими руководителями, они должны научиться вступать в эмоциональный контакт и проявлять интерес к людям.
4. Не поддавайтесь на провокации и контролируйте эмоции. Никогда не прибегайте к агрессивным высказываниям или действиям личного характера. Сохраняйте ясность мысли и видение цели. Если вы чувствуете, что на вас «нападают» и вам приходится отступать, быстро смените фокус «Я» и постарайтесь воспринять происходящее как желание помочь в ваших личных делах или профессиональных обязанностях. Хочется ли вам сказать или сделать что-то. о чем потом придется сожалеть? Ведь оказаться в заложниках очень просто.
За тридцать лет переговоров с захватчиками заложников я убедился в том. что конфликтами можно управлять, снижая риск насильственных действий посредством диалога. Секрет заключается в способности непрерывного поддержания и возобновления эмоционального контакта, даже если
129
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
переговоры затягиваются на несколько часов или дней. Нужно быть терпеливым и настойчивым и полностью отдавать себе отчет в каждой фразе, каждом слове, каждой паузе. Перечисленные выше принципы работы с конфликтами хорошо иллюстрируются следующими примерами.
В 1993 году в Осло Ицхон Робин и Ясир Арофот подписали мирный договор, скрепив его рукопожатием, «потрясшим мир». Те. кто знал предысторию соглашения, говорили, что. несомненно. это был один из самых трудных моментов в жизни Ицхака Робина. Премьер-министр, а в прошлом министр обороны Израиля заключил мир с врагом. До своей трагической гибели Робин несколько раз называл Арафата союзником Израиля в деле мира и сказал, что у них есть общая цель — «обменять земли на мир».
С течением времени между Робином и Арафатом установился эмоциональный контакт, что подтверждается их словами и поступками. Связь этих людей не ослабла и после смерти Робина — госпожа Рабин после убийства мужа одним из его соотечественников, выступавших против обретения мира ценой территориальных уступок, сердечно пригласила Арафата посетить ее дом.
Ицхак Рабин являет собой пример воина, ставшего миротворцем сумевшего обратить мысленный взор в будущее и. опираясь на опыт прошлого, искать новые возможности решения спорных вопросов. Многие в Израиле. Палестине и во всем мире задаются вопросом, что могло бы произойти на Ближнем Востоке, если бы Робин не был убит.
В основе ближневосточного конфликта лежит распад глубинных эмоциональных связей и переживание чувства утраты — территорий, людей, чувства безопасности и идентичности на протяжении многих поколений.
Другой пример восстановления разрушенного контакта был подан политическим лидером в Великобритании.
Когда в 1997 году в Северной Ирландии британский премьер- министр Тони Блэр просто пожал руку Джерри Адамсу. лидеру «Шинн Фейн» — политического крыло Ирландской республиканской армии, некоторые протестанты пришли в ярость, назвав Блэра предателем и вопрошая, как он мог пожать руку террористу. Блэр заявил: «Я отнесся к Джерри Адамсу просто как к человеку. Любую беседу я начинаю с рукопожатия. Для разрешения ситуации, сложившейся в Северной Ирландии, важно, чтобы мы видели друг в друге людей».
130
5. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Блэр понимал необходимость диалога. Он также осознавал, что любой продуктивный диалог начинается с рукопожатия, демонстрирующего взаимное уважение и добрую волю сторон12.
Тони Блэр смог отделить человека от проблемы и сфокусироваться на конечной цели переговоров — достижении мира. Он также понимал, что нежелание видеть в оппоненте человека не поможет разрешению конфликта.
Применение методов работы с конфликтами в бизнесе
Поняв источники и природу конфликтов и создав атмосферу, в которой люди могут без опасений делиться своими сомнениями и страхами, каждый в состоянии успешно применять конкретные техники работы с конфликтами. Это будет способствовать установлению гармоничных и долговременных личных и деловых отношений.
Если говорить о бизнесе, руководство должно поддерживать атмосферу доверия и открытости, чтобы люди могли задавать вопросы и делиться сомнениями, не опасаясь последствий. Если атмосфера иная, сомнения становятся «рыбой под столом», возникает напряженность и. как следствие, агрессия.
Став генеральным директором крупной международной компании, Джеймс начал энергично проводить новый курс. После того как он и его команда разработали стратегию, он пригласил пятьдесят региональных руководителей для ознакомления со своими планами и обсуждения возможностей их реализации. Свою позицию Джеймс ясно обозначил в электронных посланиях: «Мы собираемся, чтобы обсудить стратегию, а не менять ее, чтобы понять, а не критиковать».
Встреча началась с активного обсуждения. Потом Дорин, молодой перспективный руководитель, глубоко преданная работе, сказала, что некоторые аспекты стратегии кажутся ей ошибочными. По ее мнению, существовала опасность того, что компания ночнет двигаться в нежелательном направлении. Решив, что претензии адресованы ему лично, Джеймс сразу же остановил обсуждение и начал выговаривать Дорин за то. что она его не слушает, не разделяет его идей и не согласна с целями компании.
131
НЕ СТАТЬ ЗАЛОЖНИКОМ
Потрясенные участники встречи надолго запомнили речь Джеймса. Они срозу же заняли пассивную позицию. В итоге встречу, которая должна была продлиться три дня. пришлось закончить через полтора.
После работы с коучами Джеймс понял какую ошибку допустил: он нарушил эмоционольный контакт, утратил видение цели и позволил себе оказоться в заложниках. Через полгодо он собрал совещание в том же составе и провел встречу в совершенно ином ключе.
Джеймс быстро усваивал уроки. Он понял, что нужно делать хорошему переговорщику: поддерживать контакт, атаковать вопросами и все время помнить об общей цели. Перед совещанием он извинился перед Дорин и потом повторил свои извинения публично. Он также принес извинения всем участникам встречи, признав, что допустил ошибку. и предложил откровенно обсудить задачи, стоящие перед компанией. В результате продуктивный диалог продлился три дня.
Джеймса так порадовали результаты встречи, что он продолжает собирать руководителей для откровенного обсуждения стратегических управленческих решений. Не желая становиться заложником своих переживаний, вызванных сло- воми окружающих Джеймс сумел перестроить себя. Он понял, что всего один «ход» может изменить судьбу переговоров в лучшую или худшую сторону.
Стиль руководства Джеймса изменился коренным образом. Научившись устанавливать эмоциональные связи и выходить из конфликтных ситуаций, он отказался от силовых мер и стал поощрять активность подчиненных. Теперь он знает, как можно конструктивно разрешить конфликт, и понимает. что контакты нужно поощрять и развивать — открыто признавая свои ошибки и произнося слова одобрения или признания.
Заключение
Конфликты происходят повсюду — в частной жизни, на работе, вообще в мире. Такова реальность. Приятно сознавать, что мы в силах научиться управлять ими и что слово «конфликт» может вызывать не только негативные. но и позитивные ассоциации. Любой конфликт можно так или иначе разрешить, если суметь установить эмоциональный контакт, использовать тактику сотрудничества, сохранять заинтересованность и быть готовым
132
5. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
ради будущей пользы заплатить необходимую «цену». На уровне инстинктов человек стремится избежать конфликта, поскольку тот несет с собой угрозу. Однако можно перестроить себя и научиться получать удовольствие от разрешения конфликта. Некоторые умеют делать это благодаря значимым фигурам прошлого, обеспечивавшим им психологическую поддержку. Другие чувствуют, как они вязнут в конфликтах, стремясь их избежать, или все время несут на себе их «печать»; они остаются заложниками негативных чувств и неспособны перейти от несогласия к согласию, снова и снова повторяя одни и те же ошибки.
Работа с конфликтами начинается с установления эмоционального контакта и «наведения мостов», с открытости и искренности. Не следует психологически дистанцироваться от конфликта; нужно уметь понимать чужие интересы, желания и нужды и чутко реагировать на боль. Умение работать с конфликтами делает жизнь богаче; мы перестаем ощущать себя заложниками, не страшимся разногласий и можем извлекать из болезненных для нас реплик родных, друзей и коллег позитивный опыт, способствующий укреплению отношений.
Поняв и оценив по достоинству созидательную сторону конфликта, мы обретаем силы для выявления проблем, вступления в диалог и поиска путей быстрого и успешного преодоления разногласий. Мы ищем и находим друзей и союзников, а не врагов и соперников. Мы ищем общие цели и задачи. Мы не желаем оказываться в заложниках у кого бы то ни было и приветствуем конфликт, зная, как следует работать с разногласиями. Мы не позволяем конфликту или страху перед конфликтной ситуацией завладеть нами.
НАДО ЗАПОМНИТЬ
1. Возьмите за правило «выкладывать рыбу на стол», не скрывая своего напряжения, конфликтов и проблем. Разногласия следует преодолевать и брать энергию конфликта в свои руки.
2. Научитесь видеть в каждом человеке друга, а не врага. Конечно, не с каждым нам по пути. Однако, начав с разногласий, легко поставить на человека клеймо «плохого».
3. Конфликты и насилие произрастают из разрушенных эмоциональных связей, неумения пережить утрату. Для того чтобы работать с конфликтами, нужно видеть не только потери, но и приобретаемые преимущества — для одного человека или для многих.
4. Руководители должны понимать, что конфликт может стимулировать к творчеству и создавать потенциал, необходимый для инноваций. Команды могут достичь высокой эффективности, если они готовы к конструктивным «столкновениям» и в них царит атмосфера сотрудничества и доверия. Управление конфликтами должно быть нацелено на формирование установки «выигрыш-выигрыш».
133
ЭФФЕКТИВНЫЙ ДИАЛОГ
Кок-то раз я проводил в одной из швейцарских больниц тренинг по психотерапевтическому вмешательству в кризисных ситуациях. Спустя какое-то время после тренинга одно из медсестер. Моника, росскозало мне. как ей довелось применить освоенные техники в реальной ситуации.
Полиция остановило на дороге мотоциклиста. Жак. член группировки «Ангелы ода», путешествовал в одиночестве. Он отказался предъявить документы, полицейские решили аре ■ стовать его и при задержании сломали Жаку руку. Мотоцикл полиция конфисковала.
Жака доставили в пункт неотложной помощи при больнице. Когда Монико собралось заняться его рукой. Жак внезапно выхватил нож и закричал: «Я здесь не останусь. Если ты попробуешь мне помешать, я тебя убью!»
Памятуя о необходимости поддерживать глубокую эмоциональную связь Монико сразу же подняло руки вверх и сказала: «Жак, не думаю, что это хорошая идея. Ведь за дверью стоят полицейские Я знаю, ты расстроен из-за мотоцикло».
Моника вспомнила, что она узнала о переживании утраты, и поняла символическое значение мотоцикло: для Жака он служил психологической опорой. Поэтому она сказала: «Смотри. я просто хочу сделать перевязку. Если ты поможешь мне выполнить мою работу, я постараюсь помочь тебе вернуть мотоцикл».
«Ты все врешь!» — ответил Жак.
Вспомним, что эти слова надо воспринимать как маленькую уступку и шаг в позитивном направлении, хотя звучали они негативно. Как любой хороший переговорщик. Моника про- должола говорить о своем желании помочь Жаку. За десять минут она вовлекла его в диолог и склонила к сотрудничеству. Наконец он согласился убрать нож.
Используя эмоциональный контакт. Моника смогла установить отношения, названные ею «глубоким диалогом», и та-
6. ЭФФЕКТИВНЫЙ ДИАЛОГ