Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении. Практические методы и техники.

Существование потенциального конфликта между потребностью организаций в активном структурировании и управлении «учебным» потенциалом своих сотрудников и давлением обстоятельств, вынуждающих менять саму природу контрактов о приеме на работу в направлении кратковременных проектов «по мере востребованности данного специалиста», очевидно. Для урегулирования подобных конфликтов придется выработать новые установки и создать новые техники.
Мэйо и Лэнк предположили, что эти новые философские построения и практики приведут к развитию у «образцовых» сотрудников Обучающейся организации новых установок. Эти взгляды исследователи выразили следующим образом, сформулировав их наподобие кредо:
• Я, отдельный индивид, не питаю иллюзий и не ожидаю, что организация возьмет на себя основную заботу по управлению моей карьерой или моим обучением.
• Я признаю, что улучшение моей личной полезности, а также постоянный контроль моей внешней и внутренней стоимости как специалиста являются исключительно моими задачами.
• Мне нужна поддержка моего менеджера, который может обеспечить финансовые вложения в мои проекты, подвигнуть меня на выделение времени для обучения и профессиональных достижений, а также может стать коучем, передающим мне свой опыт или по-

Как помочь людям научиться учиться ■ 35
могающим мне разобраться во многих связанных с моей трудовой деятельностью впечатлениях.
• Кроме того, мне нужна поддержка моей организации.
• Я хочу, чтобы повышение моей ценности как специалиста, произошедшее в результате обучения, признавалось окружающими.
• И я, и мой менеджер можем извлечь выгоду из компетентности в области управления обучением у специалиста; и я должен уметь мгновенно схватывать весь спектр имеющихся возможностей обучения, приемлемых для организации, в которой я работаю, чтобы я мог сделать правильный выбор.
Конечно же, скорость развития этих установок, ожиданий и практик является вопросом спорным. Нельзя недооценивать масштаб требуемых изменений. Культура обучения в Великобритании подвержена влиянию традиционных методов его осуществления, бытующих в течение многих десятилетий, а на самом деле — многих поколений.
Часто создается впечатление, что обучение людей, еще не достигших двадцатилетнего возраста, обеспечивается главным образом государством и является бесплатным. Эта установка распространялась и на профессиональный мир, где, согласно стереотипным представлениям, вся ответственность за обучение сотрудника лежала на плечах работодателя. Частью данной культуры обучения были менеджеры, поскольку они являлись представителями традиционной культуры «командно-контролирующего» управления, а также различных иерархических уровней и структур. В сочетании все эти установки превращались в ядреный коктейль сопротивления изменениям.
Поэтому процессы трансформации и принятия этих разнообразных установок, практик и структур, необходимых для того, чтобы сделать организацию Обучающейся, будут протекать не очень-то просто. Прогресса добьются только те организации, которые активно реализуют свое желание сделать это. Наиболее легким путем для организаций, успешных сегодня, будет пассивность или простое признание необходимости будущих изменений на словах, тогда как прибыли получаются сегодня. Однако успех, даже на такой краткий срок, придет только к тем, кто систематически справляется с новыми вызовами, которые бросают им конкуренты, воспринявшие организационную стратегию Обучающейся организации.

36 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться
Грэхэм Гест очень много писал на эту тему: он убежден, что важно иметь четкое представление о том, как ментальные модели могут помочь нам воспринимать и усваивать новые сложные идеи. В ходе обсуждения идей Сенджа он пишет:
• Ментальные модели — это глубоко встроенные в нас представления, благодаря которым окружающий мир приобретает для нас смысл. Обучающаяся организация будет проверять эти модели на прочность в попытках обнаружить, являются ли они наилучшей репрезентацией того, что происходит в каждый момент времени.
• Личная компетентность — это процесс постоянного уточнения и углубления личного видения; она является духовной основой обучающейся организации.
• Обучение команды начинается с диалога, который, в свою очередь, связан с обучением пониманию паттернов (внутри) командного взаимодействия.
• Построение общего видения связано с принятием общей картины будущего, и это действие усиливает истинную приверженность организации и ее делу, а не просто стимулирует послушание.
• Системное мышление, «пятая дисциплина» Сенджа, позволяет через изолированные события разглядеть более глубокие паттерны и взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линейным, системное мышление циклично и полагается на постоянную обратную связь.
В добавление к этим пяти дисциплинам Гест предложил три комплиментарных процесса:
Коучинг и наставничество, которые часто считаются синонимами или перекрывающими одна другую областями (хотя полезно уметь их различать), и эффективный бенчмаркинг1, помогающий совершить переход знаний, умений и информации от одной организации к другой.
Таким образом, обучающаяся организация может быть представлена следующим образом (рис. 2.1).
1 Бенчмаркинг — термин, постепенно входящий в лексикон российского менеджера. Происходит от английского benchmarking — разметка, установление контрольных точек. Процесс сравнения достижений и методов работы двух или нескольких организаций, осуществляющийся по инициативе одной из них, стремящейся превзойти своих конкурентов по неким показателям. — Примеч. перев.

Новая программа для Обучающейся организации ■ 37
Системное мышление

Ментальные модели
Личная компетентность
ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Построение общего видения
Обучение команды
КОУЧИНГ

НАСТАВНИЧЕСТВО

БЕНЧМАРКИНГ
Рис. 2.1. Модель Обучающейся организации
Новая программа
для Обучающейся организации
Концепция Обучающейся организации становится повесткой дня для организаций всех типов; она включает:
• Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества.
• Побуждение максимального количества людей и, конечно же, всех менеджеров становиться коучами и осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных условиях.
• Организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение.
• Выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся организации.
Поэтому вас не удивит предложенное нами следующее определение общей цели коучинга и наставничества в рамках Обучающейся организации:
Цель — помочь людям учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого идеала как в личностном, так и в профессиональном плане.