Вагин Игорь, Киршева Наталья. Переговоры: выиграй каждый раунд!

Вот еще пара неплохих примеров, когда опытному оратору удавалось эффектно «отбрить» ядовитый вопрос:
— Сетевой маркетинг — это бред! Вы только грабите и обманываете людей! Я работал стремя такими фирмами. И всякий раз оставался без гроша. Что вы на это скажете?
— Скажите, вы в детстве грибы собирали?
— Собирал, а что?
— Вам, наверное, одни поганки попадались?
— Сетевой маркетинг — это ерунда! Там ничего не заработаешь. Я вот дальнобойщик, работаю, кучу денег зашибаю. Это стоящее дело! А сетевой маркетинг — чушь!
— Хмм... (обращение к залу) — Скажите, а кто еще хочет быть шофером-дальнобойщиком?
глава
Совещание — штурм проблемы
Любая фирма — государство в государстве. Для успеха дела необходимо, чтобы ваше «государство» было демократическим. То есть, чтобы при решении важных вопросов право голоса имел каждый сотрудник. Формально совещание проводится именно для этого. Впрочем, для решения общей проблемы к участию в совещании можно привлечь и партнера по переговорам.
Зачем совещаться?
Как бы ии демократична была фирма, все равно основным будет мнение руководителя. Но он — тоже человек. И какие-то вещи сам решить не может. Как правило, на фирме присутствуют 2-3 «эксперта», способных ему помочь. Но как же быть с демократией? Ведь решение коснется всех. Особенно сложно, если решение это «скользкое». Пусть уж его принимает коллектив. Если что, виноваты будут все скопом, а не руководитель и пара «любимчиков». Требования делового этикета подразумевают, что каждый получит право высказаться, в том чис
168 □ Часть 3. Специфика переговоров
ле и потенциальный партнер. Опять-таки, людям всегда приятно, когда их хотят выслушать. И «выпустить пар» коллективу тоже полезно. Так что, при кажущемся хаосе и бесполезности любого большого совещания совместные обсуждения вопросов проводить время от времени стоит.
Загоняем джинна в бутылку
Без грамотной организации ваше совещание превратится в кучу людей, сидящих за одним столом и пытающихся перекричать друг друга. Джинна «общественного мнения» необходимо обуздать. Здесь, кстати, стандартные правила проведения совещаний могут оказать неоценимую услугу. Впрочем, большинство руководителей сейчас ими пренебрегают. Уж очень модной стала техника «мозгового штурма», когда высказываются и записываются все возможные идеи в поисках самой ценной. В этом случае все стараются кто во что горазд.
Но разумно все-таки исполнять некоторые требования. Заранее вызвать секретаря, составить повестку дня и список приглашенных, назначить дату и время. Обзвонить всех участников и докладчиков (каковых должно быть не менее трех). И главное, быть на месте минута в минуту. Задержка совещания из-за опоздания начальника — это высшая степень неуважения к подчиненным.
Первое, что надо сделать — выбрать ведущего собрания. Дело руководителя — быть в стороне и подвести итог. А вот ведущий, человек опытный, умеющий «дирижировать людьми», вовремя останавливать выступления или сосредоточивать общее внимание, будет следить за порядком. Как оживить беседу? При желании можно отдельно выбрать двух людей. Оптимиста, «ходячую энциклопедию», у которого на одну отвергнутую идею при
Глава 4. Совещание — штурм проблемы □ 169
ходятся три новых, и пессимиста, который с подозрением относится даже к самым правдоподобным предложениям. Такая пара есть в любом коллективе. Эти два «полюса» помогут «разогреть» обсуждение и сразу отбросить то, что «ни в какие ворота не лезет».
Отдельный вопрос — о том, как вежливо оборвать чересчур разошедшегося докладчика. Часто просто срабатывает реплика руководителя: мол, сворачивайтесь, а то до вечера не закончим. Неискушенный выступающий тут же проглатывает язык, и проблема исчезает сама собой. Однако резко обрывать докладчика вежливый руководитель не станет никогда. В крайнем случае напомнит о регламенте и сразу же передаст слово следующему участнику. Есть и более приемлемый вариант: отметить, что поднятый выступающим вопрос очень важен и к нему следует вернуться специально в конце совещания, «а пока — кто у нас продолжает?». Разумеется, в конце совещания времени уже не будет. Все довольны, в том числе докладчик, проникнутый сознанием собственной важности.
Обсуждение следует в соответствии со строгой иерархией. Сначала «мелкие сошки», потом более крупные фигуры и под конец — начальник. Проблема в том, что «крупная фигура» порой не в состоянии подать столь же ценную идею, что и фигура «мелкая». Эксперт, чье мнение интересует руководителя, совсем не обязательно занимает высокий пост в компании. Поэтому иногда разумнее дать сначала высказаться тем, кто больше всего этого хочет: любителям поболтать и продемонстрировать свои знания (или, вернее, полное их отсутствие). А уж затем выскажутся те, чье мнение действительно весомо. У коллектива создастся иллюзия, что эти люди просто суммируют высказанное ранее, и все будут довольны. Кстати, не забудьте о протоколе совещания. Туда следует внести все выступления, мнения, выводы, а также за
170 □ Часть 3. Специфика переговоров
фиксировать все задания, поручения и имена лиц, которые за них отвечают.
Роль «почетного.председателя» — следить за тем, чтобы совещание протекало в конструктивном русле. Его цель — подстегивать тех, кто генерирует идеи, и блокировать тех, кто ударяется в чрезмерную критику. А еще он должен успеть вовремя разрядить обстановку, если она чересчур накалится. И вставить анекдот или шутку, когда все уже устали и заскучали. Впрочем, на любой фирме есть свои шутники и балагуры, готовые повеселить честную компанию.
Вопросы — двигатель совещания
Даже очень умного человека необходимо «раскрутить», чтобы он начал предлагать свои идеи. Вопросы — необходимая часть этой «раскрутки». И бомбардировать подчиненных вопросами — основная обязанность начальника на совещании. Все они должны сводиться к одной извечной проблеме: «Что делать?» Пусть каждый выскажется, что-то предложит. Дальше больше, идеи будут нарастать, как снежный ком.
Пусть начальник обратится к каждому. Удержит иного пессимиста от чрезмерной критики в адрес идей другого. Один из подчиненных уверен, что эта идея не принесет успеха? Так спросите его: «Если это тупик, то где из него выход?» Не потакайте пессимистам, а помогите подчиненным сломать стереотипы.
Вам предложили несколько вариантов решения проблемы? Отлично! Выбрать наилучший помогут альтернативные вопросы, обращенные к подчиненным. Отберите две наиболее реальные возможности и предложите выбор.
Будьте готовы и к тому, что по-настоящему серьезную проблему решить за одно совещание наверняка не удаст
Глава 4. Совещание — штурм проблемы □ 171
ся. Потребуется, по меньшей мере, три-четыре встречи, проведенные по всем правилам искусства.
Решение — дело коллектива
Итак, финальное слово произносит начальник. Но говорит он от имени всех сотрудников. Кратко суммировав сказанное, он формулирует решение и... возлагает его исполнение на плечи тех, кто его предложил. Все хорошо и справедливо. А ответственность лежит на «коллективе», а не на начальнике. Ну, а если решение найти так и не удалось? Выход в создании «рабочих комитетов». В конце концов в состав такого комитета войдут лишь знающие люди и без лишнего шума примут удовлетворительное решение. Что, собственно, и требуется шефу. Ведь хороший начальник знает: взгляд большинства — вовсе не истина в последней инстанции. Очень многие голосуют просто так, лишь бы выразить хоть какое-то мнение. Прислушиваться надо именно к маленьким группам профессионалов...
Итак, чтобы провести совещание, необходимо его распланировать. Выбрать ведущего и «раскрутить» с помощью вопросов подчиненных. Останавливать критиков и поддерживать энтузиастов. А затем подвести итоги и выбрать наилучший из возможных вариантов.
глава
Переговоры по телефону
Когда встречаются два деловых человека — все просто. Пожали друг другу, улыбнулись, пообщались. Когда видишь собеседника перед собой, говорить с ним на порядок легче. Но бывает pi так, что оппонент находится от нас на большом расстоянии, мы и в лицо-то его никогда не видели. Речь идет о телефонных переговорах. По статистике деловые люди от четырех до двадцати пяти процентов своего рабочего времени «висят» на телефоне. Это удобно. Можно принять оперативное решение, не надо никуда ехать или посылать письмо. Телефон идеален для получения справок и консультаций. Однако в телефонной беседе ваше единственное оружие — голос и речь. Правда, вы лишены возможности отследить реакцию собеседника по жестам или взгляду. Кроме того, разговор по телефону, как правило, более жестко ограничен во времени, чем личная встреча. Но и у данного вида беседы есть масса плюсов. Ведь и собеседник не видит ни вас, ни вашего костюма, ни вашего офиса. Он судит по тембру голоса и по интонациям. И уж тут-то все в ваших руках! Или голосовых связках...
Глава 5. Переговоры по телефону □ 173
Подготовка прежде всего!
Готовим телефон. В телефонных переговорах нет места импровизации. Все должно быть готово заранее. И прежде всего — телефонный аппарат. Даже если собеседник заранее настроен доброжелательно, плохое качество связи быстро испортит ему настроение. Уважающий себя человек не станет перекрикивать шум, писк и визг в трубке. Извольте пользоваться приличными линиями.
Составляем памятку. А теперь обратитесь к теме переговоров. Выше уже было сказано, что они требуют серьезной и кропотливой подготовки. И присутствие телефонного аппарата в качестве посредника ничего не меняет. Даже наоборот. При личной встрече можно позволить себе парочку междометий, несколько предложений, не относящихся к делу. По телефону нужно говорить быстро, четко и только по сути. Нельзя растекаться мыслью по древу, иначе ваше жужжание в трубке очень быстро собеседнику надоест. А у него тоже дела, он тоже куда-то торопится... Возьмите за правило — перед каждым разговором составлять себе памятку: что сказать нужно и чего говорить ни в коем случае нельзя. Ваша речь должна быть «вылизана» заранее!
Ставим голос. Без уверенного голоса и четкой дикции к телефону можно даже не подходить. Поэтому заранее потрудитесь отработать произношение, добиться уверенных интонаций. Спокойствие, уверенность, солидность в голосе — гарантия успеха.
Попасть на работу, скажем, в «Телефон доверия» не так просто, как может показаться. Ведь тут очень многое зависит от интонаций. Предварительно проверят «интонационныйрисунок»речи кандидата. Не проскальзывает ли в нем раздражение или пренебрежение? Порой наша речь кажется нам абсолютно нормальной, а окружающие слышат та-а-а-кое... В «Телефоне доверия» лю
174 □ Часть 3. Специфика переговоров
дей особым образом тренируют. Отбирать стараются обладателей голосов с приятным тембром и тех, у кого четкая дикция.
Готовимся к отказу. В наше сумасшедшее время у людей порой нет ни минуты и на очень важный разговор. Психологически приготовьтесь к тому, что у собеседника сейчас нет времени на беседу. Сразу договоритесь на другое время. Готовым надо быть и к возражениям, которые, как известно, возникают в ходе любой беседы.
10 секунд, которые сберегут 10 минут
И все-таки, прежде чем звонить конкретному человеку, спросите себя еще раз, нужно ли это вам и какую пользу принесут эти переговоры. Вы убедились в том, что звонок в самом деле необходим? Прежде чем взять в руки трубку, выполните несколько простых действий.
1. Еще раз ясно представьте себе все, что вы собираетесь сказать.
2. Подумайте о будущем собеседнике и о том, что он хотел бы услышать.
3. Заранее составьте в уме короткое сообщение, чтобы продиктовать, если собеседника не будет на месте, а вам ответит секретарь или автоответчик.
4. Положите на стол все необходимые документы.
5. Приготовьте бумагу и ручку.
6. Напишите коротенький конспект самых важных имен и фактов.