Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие.

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.
Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).
Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.
Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.
Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).
Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).
Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.
Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.
1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).
2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).
3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой .
4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике) .
5. Реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании .
6. Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.
Основные вопросы, поставленные в данной части работы, разрешены. Теперь мы вправе специально остановиться на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.
10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет
слияний, поглощений компаний, создания
финансово-промышленных групп
10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы
Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп. Определение основных понятий. Важнейшие вопросы, которые необходимо решить при проведении слияний, при проведении поглощений компаний и при создании финансово-промышленных групп. Российская практика слияний и поглощений фирм (распространение, вероятность достижения положительного результата, конкретные примеры). Создание финансово-промышленных групп в России. “Портрет” российской финансово-промышленной группы (масштабы, структура собственности, виды деятельности, организационная структура, предлагаемая стратегия).
В данной части работы, в отличие от двух предыдущих, мы не связываем специально изменение организационной структуры фирмы с состоянием ее текущих дел (нормально работающая компания или находящаяся в кризисе). Нас будут интересовать построения организационных структур в связи с изменением масштабов и направлений бизнеса, причем со стороны фирм, которые выступают в качестве активной стороны действия. Таковыми будут: 1) слияния компаний, 2) поглощения, 3) создание финансово-промышленных групп .
Начнем со слияний. Прежде всего дадим определение данного явления. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур .
Основные причины слияний следующие:
• Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы активов составивших ее частей.
• Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.
• Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции. Это особенно актуально в России в условиях неденежных форм расчетов, которые становятся источником дополнительных издержек, не говоря уже об угрозе криминализации таких отношений (неденежных).
• Покупка активов по цене ниже стоимости. Вновь актуальный для России мотив в условиях существенной недооценки акций российских компаний рынком. Например, капитализация “Газпрома” (стоимость всех обыкновенных акций) составила в 1998 году 1,0478 млрд. дол., что в 150 раз меньше капитализации “Ройял Датч-Шелл” и в 30 раз меньше капитализации того же “Газпрома” в 1997 году .