Управление персоналом организации

Модель организационных изменений

Персонал любой организация состоит из сотрудников разного статуса, квалификации, возраста, пола, у каждого из них свои мотивы работы. Задача руководителя - создать такие условия, чтобы все эти люди максимально эффективно выполняли свои функциональные обязанности. Для этого необходимо регулярно проводить управляемые организационные изменения, задачей которых является поддержание удовлетворенности труда работников предприятия на высоком уровне. Что способствует преодолению проблемы текучести кадров, их профессиональному росту, а, следовательно, конкурентным преимуществам самой организации.

Когда мы идем по улице, наблюдаем встречных нам людей и попутных, видим, какие они все живые, бодрые, улыбающиеся. Когда же попадаешь в больницу, видишь, чем только люди не болеют:  кто-то уже в морге, кто-то еще в реанимации; одним уже ничего не поможет, другие на что-то еще надеются.  Звучит это все прискорбно, но вполне сопоставимо с положением дел в бизнесе. Сколько предприятий регистрируется в год, сколько закрывается? Чтобы предприятие было успешным и динамично развивалось, необходимо учитывать огромное количество факторов: финансовые возможности учредителей, конкуренцию на рынке, востребованность продукции в регионе и многое другое.

И один из важнейших факторов успешности  организации  – это эффективное управление людьми. Руководитель любого уровня должен уметь создавать максимально комфортные условия для работы персонала. Чем выше удовлетворенность сотрудника трудом в конкретной организации, тем выше эффективность его труда. Модель процесса изменений  Курта Левина хорошо помогает разобраться в принципах проведения позитивных преобразований, которые непосредственно влияют на указанную выше удовлетворенность.

Левин считал, что поведение людей в организации можно рассматривать как результат баланса двух динамических сил, которые направлены навстречу друг другу. Ряд сил являются движущими, а другой ряд, соответственно, сдерживающими. Поведение людей в организации можно представить как  баланс этих сил.

К движущим можно отнести те силы, которые заставляют человека работать хорошо, с полной отдачей, например: желание получить бонус (похвала, премия, отгул), научиться чему-то новому,  личностные качества (плохо работать не умеет) и прочее. К сдерживающим силам отнесем, например: задержка зарплаты, неэтичное отношение руководителей к сотрудникам, не укомплектованность рабочего места, и прочее.  Сумма сил, которые сдерживают добросовестное отношение сотрудников к своим должностным обязанностям, уравновешивается, на каком-то уровне, с суммой движущих сил, способствующих повышению производительности труда (рис. 1).

Для наглядности работы модели приведем пример: некий специалист, назовем его Иван Иванович, возьмем его способности и профессиональную компетентность за  100% . Работая в организации «Х» изо дня в день находится под воздействием этих самых движущих и сдерживающих сил, он формирует свое понимание того, насколько он должен в этой организации использовать своей потенциал.  Скажем так, в этой организации для него вполне удобно работать, чтобы не искать другое место, но и не достаточно хорошо, чтобы выкладываться на 100%.  И он в этой организации работает с эффективностью 65%. То есть, баланс разнонаправленных динамических сил фиксирует его работоспособность на уровне 65%.

Так это хорошо, если на 65%, многие значительно меньше вкладывают своих усилий в процветание капиталистического труда в России.  А сколько таких Иван Ивановичей работает в организации? Значит, у любого предпринимателя всегда есть ресурс или правильнее сказать ресурсы, за счет которых он может повысить производительность труда у себя в организации, либо окончательно загубить так хорошо начатое дело.

Когда в организации все идет хорошо, то руководители это воспринимают как должное и не всегда понимают причины, почему собственно так все хорошо, чтобы это «хорошо» регулярно воспроизводить. А когда все вдруг рушится, причем, как они считают, на ровном месте, разводят руками: «Ну, как же так?» Однако не все так просто и не на ровном месте.

Левин назвал результат всех разнонаправленных сил (сдерживающих и движущих) – квазиустойчивым состоянием. То есть изменения в организации происходят не линейно (постепенно развиваясь в положительную или отрицательную стороны),  а скачкообразно. Потенциал накапливается, накапливается, а затем происходит резкий качественный скачек с тем или иным знаком. Именно поэтому для многих предпринимателей неприятности становятся крайне неожиданными. Вроде ничего не предвещало и вдруг случилось.

Изменения в квазиустойчивых моделях происходят в том случае, когда что-то вызовет дисбаланс между нашими движущими и сдерживающими силами. То есть, какие-то силы начнут возрастать, тем самым увеличится их вес, например: руководитель повысил зарплату, улучшил условия труда и пр.

Наш гипотетический специалист Иван Иванович очень скоро уловит положительную тенденцию, что, несомненно, сподвигнет его благодарно отреагировать на эти изменения и к своим 65% процентам эффективности он, несомненно, добавит процентов пять. А это естественно улучшит трудовые показатели. Но если вдруг зарплату срежут, ужесточат режим работы, не выполнят своих обещаний, то психологический закон «Дефицита» ударит по предпринимателю со всей своей силой и неотвратимостью. Иван Иванович если и не уйдет, то эффективность своей работы снизит процентов на двадцать, если не больше. Потому, что для нас, людей, терять уже приобретенное значительно более тяжело, чем не получить, то что не имел (например, повышение зарплаты).

Любое изменение движущих или сдерживающих сил, согласно терминологии Курта Левина, обязательно приведет к «размораживанию» существующего равновесия. Затем, после определенного периода приспособления, когда люди определятся, хорошо ли это для них или плохо, произойдет новое «замораживание» ситуации и новое равновесие.

Это простая и весьма наглядная модель – размораживание, изменение, замораживание, - инструмент, полезный как для абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации желательных изменений на практике.

В следующих публикациях рассмотрим каждую из этих стадий отдельно.  

Бизнес-консультант,  психолог  Ковжик Сергей Леонидович