Элементы менеджмента: Мотивационная модель ИБМ

Высокой эффективностью обладает система стимулирования персонала, используемая на ИБМ и большинстве японских фирм. В основе этой системы лежат несколько принципов, подразделяемых на общие и специальные.

Первым общим фактором являются сильные убеждения персонала. Важнейший общий фактор, который цементирует компанию, вовсе не ее технология, а уникальная этика и корпоративная культура. Весь персонал должен четко сознавать, что важнейшая цель - обслуживание потребителя, а не производство как таковое. И наконец, сила, которая делает эффективными эти два принципа, корпоративный "тонус", синтез оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.

Вторым общим фактором является политика полной занятости, представляющая собой базу, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали. В Японии радикальным вариантом этой политики является практика пожизненного найма. Современная теория менеджмента считает, что если не проводить такую политику, то работник неизбежно будет преимущественно отстаивать групповые интересы.

С другой стороны, в периоды спадов или сокращения заказов держать персонал оказывается крайне невыгодно. Менеджер старой антикризисной школы типа Ли Якокки предпочитает в такой ситуации разогнать персонал, путем интенсификации добиться краткосрочного улучшения показателей, загнать проблемы вглубь и устроить шумный пиар, представляющий эту деятельность лучшим вариантом решения проблем. Спустя несколько лет проблемы возвращаются вновь, и в конечном счете компанию продают за долги.

Для малочисленных компаний, конечно, крайне трудно проводить политику пожизненного найма, но крупные японские корпорации и ИБМ, даже переводя сотрудников на время в менее комфортабельные условия, защищают их заработную плату и особенно рабочие места. Правда, и ИБМ и японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Их-то в периоды спадов выгоняют без стеснения.

Пожизненный найм дополняется развитием неспециализированной карьеры, включающим освоение новых, до определенных пор не существовавших, специальностей и профессий, основанным на требовании профессионального роста работника. Перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. Но зато работнику не угрожает увольнение.

Важным стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала, патернализм. Однако патернализм западный исповедует принцип невмешательства в личную жизнь сотрудников - "не контроль, но помощь!".

ИБМ заботится о разнообразии работы, предлагает работникам "культивировать" собственную работу. Он может добавлять и новые функции к прежним просто потому, что надо делать свое дело, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. Да и само руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой.

В ИБМ роль прямых личных стимулов достаточна низка. Не эгоизм, а корпоративная культура и клановость побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководством, но и обсуждается с ним. Премии не распыляются, а выплачиваются в разовом порядке, составляя крайне внушительные суммы. При этом стимулирование в структуре ИБМ распределяется не руководителем, а стоящими горизонтально партнерами.

Управление через нормы и ценности в ИБМ формализовано в форме сильной культуры. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в другое подразделение компании заключается в том, чтобы изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят, и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу.

Принципом менеджмента ИБМ является косвенный контроль. При максимизации прибыли не стоит ориентироваться на формальные финансовые показатели издержек. Иногда гораздо важнее оказываются косвенные нефинансовые факторы, оценить эффективность затрат и инвестиций в которые можно лишь интуитивно. В рамках такого подхода детальное финансовое планирование и жесткий контроль смет часто оказываются излишни.

Стимулом к повышению производительности оказывается личное участие работников в принятии решений. На каждом заседании есть контингент лиц, чье присутствие обязательно, но принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса при этом есть у всех, а решения носят характер неформального консенсуса.

Таковы общие принципы корпоративной культуры ИБМ. Их развивают специальные принципы:

1. Сильная вера в индивидуализм. В ИБМ горизонтальные связи сильнее вертикальных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Самое главное при реализации этого принципа - убедить работников в том, что их индивидуализм ценится.

2. Кадровые процедуры, гарантирующие индивидуализм. Успех осуществления этого принципа обеспечивают возможность анонимных жалоб, возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей" (это, правда, менее популярно среди сотрудников). Наиболее перспективным методом считается проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования. Эти три метода, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего.

3. Единый статус. Для обеспечения идеи индивидуализма необходимым является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста и профессионального уровня по занимаемой должности.

4. Набор работников высшего класса. Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость, - такой принцип может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании.

5. Продолжительная подготовка. На подготовку кадров расходуется свыше 5% общих расходов на содержание рабочей силы, т.е. около трех недель в год на одного работающего.

6. Максимальная ответственность. В ИБМ, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обеспечиваются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.

7. Планируемые ограничения для менеджмента. Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляют, уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.

8. Поощрение расхождения во взглядах. При принятии важных решений иной раз требуется собрать несколько десятков подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично. Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.

9. Горизонтальные связи. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство.

Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.

10. Институализация перемен. Требуются изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года, что позволяет ломать возникающие бюрократические преграды. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.

Что бы получать больше информации рекомендую Вам подписатся на мою рассылку  "Наука Лидерства".