Почему команда «сливает» дедлайны?

Эта статья о том, как мы порой не можем начать строить стены, потому что ждем, пока зальют фундамент. О том, что когда нам нужно собрать цветик-семицветик, кто-то постоянно задерживает сдачу своих лепестков. Эта статья о дедлайнах и о том, как мы благополучно их срываем.

Как правило, сливающую сроки команду или отдельных сотрудников призывают к ответственности и стыдят (мы же все взрослые люди!) и в обратной связи появляется отсылка на компетенции, связанные с тайм-менеджментом и умением расставлять приоритеты. Может быть, вам даже назначат специальный тренинг или вообще, пошлют к Архангельскому.

И это хороший ответ на вопрос «Что делать?». Мы же попробуем разобраться с тем, почему все-таки так происходит. Почему сотрудники срывают дедлайны, хотя, вроде они и взрослые, и ответственные, и профессионалы?

• У срыва дедлайнов есть смысл и функция.

В методе позитивной психотерапии есть такое понятие, как «смысл и функция симптома» - это когда мы пытаемся понять, что такого дает сотруднику «симптом» - в данном случае срыв дедлайнов, чего он не может получить по-другому. Точнее, думает, что не может получить, потому как это происходит, конечно, не осознанно. По опыту, таким образом сотрудник получает возможность: О чем-то поговорить. Например, сотрудник сорвал дедлайн один раз. Потом еще раз, потом еще. Когда руководитель взрывается, мол «да сколько можно?», сотрудник взрывается в ответ - «да сколько можно кидать задач, которые вообще должен делать не я?» Или что-то в этом духе про количество, сроки, качество запросов.

Видите что происходит? Сотрудник не может говорить о том, что его не устраивает, в другом формате (например, когда получает задачу с нереальными, по его мнению сроками, просто спросить «можем ли мы сдвинуть дедлайн?»), потому что у него очень развиты способности вежливости и терпения.

Когда ко мне на коуч-сессии приходят сотрудники и в буквальном смысле вываливают все, что накопилось из серии «Доколе!», «Они вообще сами попробовали бы уложиться в эти сроки», «Они что не понимают, что у нас есть и другие задачи», я первым делом спрашиваю: «Кто еще знает этот текст?» А руководитель часто, кстати, и не подозревает, что сотрудникам или команде что-то не нравится. Пока не произойдет взрыв. А взрыв может обеспечить только серия сорванных дедлайнов.

Получить эмоциональную поддержку руководителя. Это парадоксально на первый взгляд, но когда руководитель из позиции Родителя журит сотрудника как провинившегося Ребенка, происходит какой-никакой, но эмоциональный контакт. И иногда у сотрудника а) крайне мало места в жизни, где он может получить эмоциональную поддержку б) нет идеи в картине мира, что эту самую поддержку можно получать по-другому.

• У сотрудника срабатывают привычные психологические защиты.

У каждого живого человека есть способы защищать свою психику. Это хорошо. Без этого мы бы все давно умерли. В дедлайнах (которые, к слову, часто представляют собой стрессовую ситуацию), это тоже работает. Мы умеем: - вытеснять. Наш мозг обманул сам себя, и нам кажется, что этой задачи нет. Вуаля! И в этой приятной иллюзии мы живем весь срок, отведенный на задачу до последнего момента, когда уж пришел петух и клюнул в…Ладно, просто клюнул.

- рационализировать. Мы приводим себе целую кучу аргументов, почему мы не можем сделать задачу вовремя. Наша психика отлично делает свою работу и с помощью такого приема сохраняет нашу самооценку, убеждая нас, что проблема в ком-то или чем-то другом.

- сублимировать. Получая неприятную, скучную задачу, мы с рвением принимаемся за задачу, которая нам очень нравится, которую мы считаем более важной, творческой итд. И когда нам задают вопрос – «Вань, а ты чего забор не покрасил?» – можно с гордостью ответить – «Зато я баню построил»

• Сотрудники по-разному чувствуют время.

Умение чувствовать время – это вполне себе конкретная первичная способность, которая развивается у человека с первых дней жизни. Мы все по разному чувствуем время – как оно изменяется, течет, бежит, тянется. Мы все по-разному способны быть в каком-то времени – настоящем, прошедшем или будущем.

Например, когда мама говорит ребенку: «Придешь из школы, немного поиграй, а потом садись за уроки», засада кроется во фразе «немного поиграй». Потому что в этот момент время как будто останавливается и чувства внутри, которое подсказывало бы нам, что уже прошел час и пора делать уроки, нет. Во взрослой жизни так тоже бывает: мы насколько включаемся в какую-то задачу, что не чувствуем момента, когда важно переключиться на следующую.

• У сотрудника завышенные ожидания от самого себя.

Я должен не просто разработать инструкцию по какому-то бизнес-процессу. Эта инструкция должна войти в историю компании, мгновенно разлететься по филиалам, и многочисленные восторженные отзывы от благодарных коллег полетят на мой почтовый ящик. Моя планка к самому себе насколько высока, что между этой планкой и моими представлениями о самом себе - пропасть. Поэтому лучше даже не начинать.

• У сотрудника нет опыта обращения за помощью.

Иногда по разным причинам внутри нас вызревает концепция «Я сам» с разными вариациями: «Я во всем должен разбираться сам», «Я не могу грузить других своими вопросами», «Если я задам вопрос, то буду выглядеть глупо». Подобные концепции блокируют возможность обращаться к внешним ресурсам и сотрудник тратит в разы больше времени на поиски нужных кусочков пазла.

• Сотрудник помогает решать задачи всем, срывая сроки по своим собственным.

Помните Шурочку из «Служебного романа»? Прекрасная героиня чувствовала себя ответственной за всех родившихся и умерших в большой корпорации, и это было в разы важнее, чем сводить дебет с кредитом, сидя у себя в бухгалтерии. Это, конечно, утрированная история, но в реальной рабочей жизни часто так бывает, что мы не можем отказать другим насколько, что в какой-то момент обнаруживаем себя в десять вечера на работе, пытаясь успеть уложиться к дедлайну.

Как видите, у нас внутри гораздо больше причин сорвать дедлайн, чем неумение ориентироваться в матрице Эйзенхауэра. Если у вас есть хороший коуч или психотерапевт – вам повезло, разберетесь довольно быстро. Если нет – вам в помощь вопросы для самоисследования (по Д. Клаттербаку):

1. Что бы вы могли перестать делать, что позволит вам дать задаче более высокий приоритет?
2. Что бы вы могли делать каждый день, чтобы убеждаться, что достигаете определенного прогресса? Какие ресурсы у вас есть (например, другие люди), которые помогут вам расставить приоритеты в этом?
3. В чем заключается ваш договор с самим собой относительно дедлайнов?
4. Когда будет лучшее время, чтобы снова отложить задачу?
5. Что происходит, если вы ничего не делаете?
6. Какие преимущества есть в том, чтобы ничего не делать?
7. Когда вы взялись за эту задачу, откуда пришла энергия?
8. В чьих интересах вы действительно хотите сделать эту задачу?
9. Каких решений вы избежали на этой неделе?
10. Какой самый простой первый шаг вы могли бы предпринять?

Желаю вам успехов в этом исследовании, поменьше свистящих раков на горе и встреч с клюющими куда попало петухами.