Глава 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорят­ся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, дру­гой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколь­ко его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраива­ет обоих. .

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для све­жего воздуха». Она спрашивает второго, почему он хо­чет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквоз­няка»,— отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Чтобы достичь разумного решения, необходимо прими­рить интересы, а не позиции.

Этот пример типичен для многих переговоров. Посколь­ку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том,, чтобы сог­ласиться по поводу какой-то позиции, люди, естествен­но, думают и говорят о позициях и в итоге часто захо­дят в тупик.

Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам — по­лучить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта раз­ница между позициями и интересами является решающей.

Интересы определяют проблему.

Основная проблема переговоров заключается не в конф­ликтных позициях, а в конфликте между нуждами, же­ланиями, заботами и опасениями каждой из сторон, В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: «Я хочу, чтобы он перестал использовать свою недвижимость по соседству со мной». Или: «Мы не можем; договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47 500 долларов». Но основополагающей проблемой является следующая: «Ему нужны деньги, а я хочу спокойствия и тишины». Или: [56] «Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, что­бы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47 500 дол­ларов».

Подобные желания и заботы и есть интересы. Инте­ресы являются мотивировкой поведения людей, они яв­ляются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция — это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы — это нечто, что заставило вас принять решение. Первоначальная неу­дача египетско-израильского мирного договора в Кэмп-Дэвиде в 1978 г. демонстрирует полезность стремления разобраться в том, что стоит за той или иной позицией. Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров после шестидневной войны 1967 г. Когда в 1978 г. Еги­пет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы дого­вориться о мире, их позиции были несовместимы. Изра­иль настаивал на части Синая. Египет со своей стороны настаивал на том, чтобы весь Синай до последнего дюйма был возвращен под суверенитет Египта. Раз за разом участники доставали карты с указанием возмож­ных границ, которые разделили бы Синай между Егип­том и Израилем. Такого рода компромисс был полнос­тью неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г. было также неприемлемо для Израиля.

Обращение к их интересам, а не к позициям сдела­ло возможным достижение решения. Интерес израиль­тян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готов­ности в любви момент пересечь ее. Интерес Египта за­ключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов. После веков подавления со стороны греков, римлян, турок, французов и британцев Египет только недавно завоевал полный суверенитет и не же­лал уступать свою территорию новоявленному иност­ранному завоевателю. В Кэмп-Дэвиде президент Егип­та Садат и премьер-министр Израиля Бегин согласились с планом, по которому Синай вернется под полный су­веренитет Египта, а путем демилитаризации его об­ширных территорий будет гарантирована безопасность Израилю. Везде будет развиваться флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.

Успешное согласование интересов, а не позиций сра­батывает по двум причинам. Первая — для удовлетво­рения каждого интереса обычно существуют несколько [57] возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию, как это было, например, с руководством Израиля, которое твердо объявило, что собирается удерживать за собой часть Синая. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка уви­дите альтернативную позицию, которая отвечает не толь­ко вашим интересам, но и интересам других. В приме­ре с Синаем демилитаризация стала такой альтернати­вой.

Вторая причина — примирение интересов вместо дос­тижения компромисса между позициями работает и по­тому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, кото­рые вошли в противоречие.

За противоположными позициями наряду с противоре­чиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также про­тиворечат нашим интересам. Если наш интерес заклю­чается в том, чтобы защищаться, следовательно, они должны стремиться на нас -напасть. Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес дол­жен заключаться в стремлении довести ее до максиму­ма. Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большего числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противо­речии друг с другом.

Например, посмотрите на общие интересы аренда тора и владельца квартиры.

1. Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.

2. Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась Квартирант собирается здесь жить; владелец хочет увеличить стоимость жилья и репутацию своего дома.

3. Оба заинтересованы в хороших отношениях. Вла­делец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответст­венным человеком, который делает необходимый ремонт.

У них могут быть интересы, которые не противоре­чат друг другу, а просто разные.

1. Квартирант не хочет жить в квартире, окрашен­ной краской, на которую у него аллергия. Владелец не [58] хочет тратиться на покраску других квартир, не пок­расив одновременно и эту.

2. Владелец надежности ради хочет сразу же полу­чить месячную плату, и к завтрашнему дню. Кварти­рант видит, что квартира хорошая и .ему все равно, когда платить — завтра или позже.

Взвешивая разделяемые обоими и различающиеся интересы, можно прийти к заключению о возможности урегулировать разные интересы. Благодаря наличию общих интересов квартира будет сдана на долгий срок, будет достигнуто соглашение о разделении затрат на благоустройство квартиры и предприняты усилия с обе­их сторон приспособиться друг к другу для установле­ния добрых отношений. Разногласия в интересах можно снять договорившись об оплате за квартиру завтра и согласием хозяина покрасить, квартиру, если кварти­рант сам купит подходящую краску. Остается только урегулировать вопрос о цене, и это можно будет сде­лать достаточно справедливо, руководствуясь рыноч­ными ценами.

Очень часто можно .достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы и про­давец обуви заинтересована в деньгах и туфлях. Пред­положим, его заинтересованность в тридцати долларах превосходит заинтересованность в туфлях, а вам боль­ше нужны туфли, чем тридцать долларов. Отсюда и сделка — общие и различные, но взаимоустраивающие интересы служат основанием для разумного соглаше­ния.

Как идентифицировать интересы?

Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией ин­тересы— дело перспективное. Как это сделать — менее ясно. Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, мало­уловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов?

Спросите «почему»?

Один из основных приемов — поставить себя на их мес­то. Рассмотрите каждую позицию, которую они зани­мают и спросите себя «почему»? Почему, например, ваш хозяин предпочитает фиксировать плату ежегодно, если учесть, что вы сняли квартиру на пять лет? Ответ, [59] который вам может прийти в голову, — один из его интёресов, возможно, состоит в том, чтобы защитить себя от повышения цен. Вы также можете прямо спросить владельца, почему он занимает именно такую позицию. Если вы так поступите, то ясно покажете, что спраши­ваете не для оправдания этой позиции, а для понима­ния нужд, надежд, опасений и желаний, которым она служит. «О чем вы беспокоитесь, г-н Джоунз, сдавая квартиру не больше чем на три года?»

Спросите, «почему нет?» Подумайте о выборе других.

Один из наиболее полезных способов раскрыть интересы другой стороны — это прежде всего определить, какое решение, по их мнению, вы должны им предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения? Какие из интересов являются здесь препят­ствием? Если вы хотите изменить их точку зрения, отправным пунктом для вас должно быть понимание, как они настроены сейчас.

Рассмотрим, например, ход переговоров между Сое­диненными Штатами и Ираном в 1980 г. об освобожде­нии пятидесяти двух американских дипломатов и сот­рудников посольства, которые были задержаны в ка­честве заложников в Тегеране студенческими боевика­ми. Хотя существовало целое множество серьезных препятствий для урегулирования этого спора, проблему можно проиллюстрировать, представив себе выбор, пе­ред которым мог оказаться типичный студенческий ли­дер. Требование Соединенных Штатов было ясным: «Ос­вободить заложников». В 1980 г. предполагаемый студен­ческий лидер мог рассуждать по схеме.

Весна 1980 г.

Возможный выбор студенческого лидера.

Стоящий перед ним вопрос: «Должен ли я настаивать на немедлен­ном освобождении американских заложников?»

Если выбор типичного студенческого лидера, хотя бы приблизительно походил на представленный нами, ста­новится понятным, почему воинствующие студенты так долго удерживали заложников: сколь бы ни был воз­мутительным и незаконным сам захват, продолжать удерживать заложников не было нерациональным для студентов, ожидавших более обещающего момента для освобождения заложников.

При конструировании возможного выбора другой стороны первый вопрос, который нужно поставить, представляется следующим: «На чье решение я хочу повлиять?» Вторым вопросом вы должны выяснить, имеет ли другая сторона представление о том, какое решение, по вашему мнению, она должна принять? Если у вас самих нет представления по этому вопросу, у них его тоже может не быть. Только это одно может объяс­нить, почему они не принимают ожидаемого вами ре­шения. [61]

Теперь проанализируем последствия в том виде, в котором их, возможно, представляет другая сторона) согласия или отказа принять то решение, о котором вы просите. В этой задаче может помочь следующий ход размышлений.

Влияние на мои интересы

Потеряю или получу политическую поддержку?

Будут коллеги критиковать или хвалить меня?

Влияние на групповые интересы,

Каковы будут краткосрочные последствия? Долгосроч­ные последствия?

Каковы будут экономические последствия (политиче­ские, юридические, психологические, военные и т. д.)?

Каково будет воздействие на поддержку извне и обще­ственное мнение?

Будет это хороший или плохой прецедент?

Не помешает ли данное решение каким-то более гра­мотным действиям?

Соответствует ли это действие нашим принципам? «Правильно» ли это?

Могу ли я сделать это позже, если захочу?

Во всем этом процессе было бы ошибкой попытаться достичь большей точности. Очень редко можно встре­тить человека, принимающего решение, который запи­сывает и взвешивает все «за» и «против». Ведь вы пы­таетесь сделать человеческий выбор, а не произвести математический расчет.

Осознайте — у каждой стороны множество интересов.

Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов. Например, в качестве кварти­ранта вы можете стремиться к благоприятному согла­шению, стараясь достичь его быстро и с небольшими усилиями и поддерживать хорошие отношения с вла­дельцем. У вас возникает сильный интерес не только повлиять на соглашение, которого вы достигнете, но и сделать это соглашение эффективным. Вы будет одновременно стараться преследовать свои независи­мые и разделяемые с кем-то интересы.

Обычная ошибка в установлении диагноза ситуации на переговорах состоит в уверенности, что человек с другой стороны имеет те же самые интересы. Так почти никогда не бывает. Во время вьетнамской войны прези­дент Джонсон имел привычку мысленно объединять в [62] одно целое членов правительства Северного Вьетнама, Вьетконга на юге и их советских и китайских советни­ков и называть их всех вместе «он». «Противник дол­жен знать, что он не может безнаказанно злить Соеди­ненные Штаты. Он должен будет узнать, что агрессия не окупается». Очень трудно оказать влияние на такого совокупного «он» (или даже на «них») и достичь согла­шения о чем-либо, если вам не удалось оценить различ­ные интересы разных людей и фракций.

Подход к переговорам как к двухстороннему про­цессу или дискуссии между двумя людьми может про­лить свет на события, но этот свет не должен ослепить вас и помешать осознанию того, что в переговорах уча­ствуют и другие люди, другие стороны и другие влия­ния имеют место. Был случай с переговорами по поводу оплаты в бейсбольной команде, когда главный менед­жер упорно настаивал на том, что 200 тыс. долл. слиш­ком много даже для прекрасного игрока, хотя в других командах платили почти столько же примерно столь же способным игрокам. На самом деле менеджер чувство­вал, что у него неоправданная позиция, однако он имел строгие инструкции от владельцев клуба держаться твердо без объяснения причин, поскольку они хотели избежать огласки своих финансовых трудностей.

Будь то наниматель, клиент, подчиненные, коллеги, семья или жена, но каждый вступающий в переговоры имеет избирателей, к чьим интересам он чувствителен. Для того чтобы понять интересы переговорщика, необ­ходимо понять разнообразие различающихся интересов, которые он обязан принимать во внимание.

Наиболее сильнее интересы — это основные человече­ские нужды.

В поисках базовых интересов за той или иной провоз­глашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. Если вы займетесь этими основными нуждами, то увеличите шанс достижения соглашения, и если договоренность достигнута, будете способствовать тому, чтобы другая сторона ее придер­живалась. К основным человеческим нуждам относятся:

безопасность

экономическое благосостояние

чувство принадлежности

признание

распоряжение собственной жизнью [63]

Несмотря на свою фундаментальность, основные че­ловеческие потребности легко упускаются на перегово­рах. Во многих переговорах мы, как правило, считаем, что единственный интерес заключается в деньгах. Од­нако даже в переговорах о денежной сумме, например о размере алиментов при разводе, заключено много большее. Чего на самом деле хочет жена, требуя на алименты 500 долл. в неделю? Безусловно, она заинте­ресована в своем экономическом благополучии, но в чем еще? Возможно, ей нужны деньги для того, чтобы почувствовать себя в безопасности с психологической точки зрения. Она также может желать их ради при­знания; чтобы почувствовать, что к ней относятся спра­ведливо и как к равной. Возможно, муж с трудом мо­жет себе позволить платить 500 долл. в неделю и, воз­можно, жене не нужно так много. И все же она, скорее л всего, согласится на меньшую сумму только в том слу­чае, если каким-то другим путем будет удовлетворена ее потребность в безопасности и признании.

То, что справедливо для отдельных людей, справед­ливо и для групп людей и для стран. Не будет большого прогресса в переговорах до тех пор, пока одна из сторон считает, что ее основным человеческим запросам угрожает другая сторона. В переговорах между Соеди­ненными Штатами и Мексикой США добивались более низкой цены за мексиканский природный газ. Полагая, что переговоры касались только денег, министр энерге­тики США отказался одобрить повышение цены, о котором договорились мексиканцы и нефтяной концерн США. Поскольку у мексиканцев в то время не было другого потенциального покупателя, министр предпола­гал, что они снизят запрашиваемую цену. Однако мек­сиканцы были заинтересованы не только в хорошей цене за свой газ, но и в том, чтобы к ним и их чувству равноправия относились с уважением. Действия США напоминали очередную попытку облапошить мексикан­цев: это вызвало огромный гнев. Вместо того чтобы продать свой газ, мексиканское правительство начало сжигать его, л»по политическим причинам не осталось никакого шанса на достижение соглашения.

Или другой пример. В переговорах о будущем Северной Ирландии лидеры протестантов игнорируют [64] потребность католиков в признании общей их принадлеж­ности к единому сообществу, в том, чтобы их воспри­нимали как равных и соответственным образом к ним относились. В свою очередь лидеры католиков также, похоже, придают слишком мало значения потребности протестантов чувствовать себя в безопасности. Отноше­ние к опасениям протестантов как к «их проблеме», вместо того чтобы признать их законную озабочен­ность, превращает достижение решения путем перего­воров в еще более трудное дело.

Составьте перечень интересов.

Для того чтобы выявить различные интересы каждой из сторон, большую помощь может оказать их изложе­ние на бумаге в том виде, как вы их себе представляе­те. Это не только поможет вам запомнить их, но будет также способствовать углублению ваших оценок по мере того, как вы получите новую информацию, а так­же поможет вам расположить эти интересы в опреде­ленном— "по важности — порядке. Более того, это мо­жет стимулировать какие-то идеи относительно удовле­творения этих интересов.

Говорите об интересах.

Цель переговоров — обеспечить ваши интересы. Веро­ятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Бывает, что одна сторона или обе сосредоточивают внимание на неудачах прошлых перего­воров, вместо того чтобы размышлять о будущих забо­тах. Иногда люди на переговорах просто не слушают друг друга. Каким же образом обсуждать интересы, на ограничивая себя жесткой позицией?

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются. Член группы озабоченных граждан, жалующихся на проект строительства в их районе, дол­жен открыто обсуждать такие вопросы, как обеспечение безопасности детей и спокойного ночного сна. Ав­тор, стремящийся чаще публиковать свои книги, дол­жен обсуждать этот вопрос с издателем. Издатель также заинтересован в публикациях и готов предложить авто­ру более низкую цену за книгу. [65]

Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность.

Когда вы обращаетесь к врачу с жалобой на приступ язвы, не стоит надеяться на облегчение, если вы описы­ваете приступ как слабую боль в желудке. Заставить другую сторону понять, несколько важны и законны ваши интересы, — ваше дело.

Один из руководящих принципов — это быть точным. Конкретные детали не только вызывают доверив к вашему описанию, но и придают ему вес. Например! «Три раза за последнюю неделю один из ваших грузо­виков чуть было не наехал на ребенка. Около восьми тридцати утром во вторник ваш огромный красный гру­зовик, перевозящий гравий, шедший на север со скоро­стью почти сорок миль в час, съехал в сторону и чуть было не задел семилетнюю Лоретту Джонсон».

Если вы не демонстрируете безразличия к интере­сам другой стороны, то можете позволить себе настой­чиво доказывать серьезность ваших забот. Пригласив другую сторону! «Поправьте меня, если я не прав», вы тем самым демонстрируете свою открытость, и если вас не поправляют значит, они восприняли ваше описание ситуации.

Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов, необходимо также обосновать их закон­ность. Вы не хотите, чтобы у оппонентов сложилось впечатление, будто нападают на них лично, а стреми­тесь к тому, чтобы они поняли: проблема, с которой вы столкнулись, требует внимания на законном основа­нии. Необходимо убедить людей в том, что на вашем месте они ощутили бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по- вашей улице грузовики носились со скоростью сорок миль в час?»

Признайте их интересы частью проблемы.

Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен свои­ми проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.

Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поня­ли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мне­нию стоит прислушиваться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.

«Как я понимаю, интересы вашей строительной компании в своей основе заключаются в том, чтобы с [66] минимальными затратами и быстро сделать эту работу и сохранить в городе свою репутацию относительно без­опасности и ответственности. Правильно я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?»

Итак, показав, что вы поняли их интересы, будет полезно также признать, что эти интересы являются . частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить. Особенно легко это сделать, если у вас есть общие ин­тересы. «Для всех нас будет ужасно, если один из ва­ших грузовиков собьет ребенка».

Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.

Общаясь с представителем строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны в сорок восемь часов поставить вокруг вашего объекта забор и немедленно ограничить скорость ваших грузовиков на Оук-стрит до пятнадцати миль в час. Теперь я скажу нам почему...» Если вы так поступите, будьте уверены, что он не станет слушать ваши доводы. Он понял вашу позицию и будет занят поисками контраргументов, хотя, возможно, его обеспокоил ваш тон или сами предложе­ния. В результате ваши доводы так и не дойдут до него.

Если вы хотите, чтобы ваши аргументы были вос­приняты, изложите сначала ваши интересы и доводы, а потом уже сделайте свои выводы и предложения. Пер­вым делом сообщите компании об опасности, которую она создает для ваших детей, и о своих бессонных но­чах. После этого вас будут слушать более внимательно и смогут представить себе, чем вы закончите изложе­ние этого вопроса. И когда вы перейдете к выводам, они лучше смогут понять, почему вы пришли именно к такому, а не другому заключению.

Смотрите, вперед, а не назад.

Удивительно, как часто мы нерационально реагируем на то. что кто-то сказал или сделал. Порой беседа двух человек внешне напоминает переговоры, хотя на самом деле они вовсе не ставят перед собой такой цели. Они в чем-то не согласны друг с другом, их разговор «дви­жется» то туда, то сюда, и вроде бы они ищут решение. На деле же такой спор представляет собой обычный ритуал или просто времяпровождение. Каждый из них занят подсчетом очков в свою пользу или же поиском подтверждения справедливости своих взглядов в отно­шении другого, которые сложились у него давно и [67] которые он не собирается менять. Ни одна из сторон не стремится к договоренности и даже не пытается подей­ствовать на другую.

Если вы спросите двух человек, почему они спорят, ответ обычно определит причину, а не цель. В момент ссоры, будь то недоразумение между мужем и женой, компанией и профсоюзом или между двумя бизнесме­нами, люди, скорее всего, отреагируют на то, что дру­гая сторона сказала или сделала, вместо того чтобы действовать с целью удовлетворения своих долгосроч­ных интересов. «Они не должны так обращаться со мной. Если они считают, что им это сойдет, им придет­ся задуматься. Я им покажу».

Вопрос «почему» имеет два совершенно различных значения. Одно из них направлено в прошлое в поисках причины и определяет наше поведение прошлыми событиями. Другое направлено в будущее в поисках цели и определяет наше поведение нашей свободной во­лей. Нам нет необходимости вступать в философские дебаты по поводу свободной воли и детерминизма, для того чтобы решить, как действовать. Или у нас есть свободная воля, или предопределено, что мы должны вести себя именно так, как мы это делаем. В любом случае мы можем сделать выбор. Мы можем выбрать, смотреть нам вперед или назад.

Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того чтобы спорить с другой сторо­ной о прошлом — оплате в прошлом квартале (которая была слишком высока), о действиях, предпринятых на прошлой неделе (без достаточной ответственности), о вчерашней работе (которой было меньше, чем вы ожи­дали), говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вме­сто того чтобы просить их объяснить то, что они сдела­ли вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра?»

Будьте конкретны, но гибки.

В переговорах вы хотите знать направление, в котором движетесь, и все же быть открытым для свежих идей. Чтобы избежать принятия трудного решения, на чем остановиться, люди часто начинают переговоры без всякого плана и предпочитают услышать, что предлага­ет или требует другая сторона.

Как перейти от определения интересов к выработке конкретных и точных подходов и сохранить гибкость относительно этих подходов? Задайте себе вопрос: [68]

«Если завтра мои оппоненты согласятся со мной, то с чем предположительно они должны согласиться?» Дли сохранения гибкости относитесь к каждому подходу, который вы сформулировали, просто как к иллюстра­тивному. Подумайте, что существует более одного под­хода, который отвечает вашим интересам. «Иллюстра­тивная специфика» — вот ключевое понятие.

Гораздо больше того, что получат участвующие в позиционном торге с помощью открытой позиции, мож­но достичь столь же успешно, прибегнув к иллюстра­тивному предположению, которое учитывает ваши инте­ресы в широком плане. Например, при обсуждении бейсбольного контракта агент может сказать, что «250 тысяч долларов в год вроде бы та цифра, которая дол­жна удовлетворить стремление Кортеса иметь тот зара­боток, которого, по его мнению, он заслуживает. А пя­тилетний контракт будет гарантировать ему работу».

Обдумывая свои интересы, вы должны не только выработать один или более конкретных подходов, обес­печивающих ваши законные интересы, но и быть от­крыты для новых идей. Открытость вашего ума вовсе не означает его пустоты.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих инте­ресах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разум­но. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, до­стигаются просто путем действенной защиты ваших ин­тересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стиму­лируют друг у друга творческий запал для обдумыва­ния взаимовыгодных решений.

Строительная компания, озабоченная инфляцией, может быть крайне заинтересована в сокращении рас­ходов и выполнении работы в срок. Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способство­вать, например, восстановлению баланса между интересами, [69] связанными с получением доходов, и безопасно­стью детей. Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должное вашей про­блеме. «Вы, конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Если бы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что вы бесчувственный человек, г-н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить эту проблему».

Если они будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Ата­куйте проблему, но не вините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважени­ем, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды и так далее. Продемонст­рируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Один полезный кустарный способ состоит в положи­тельной поддержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваете важность проблемы. Комбинация поддержки и наступления может показать­ся несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивного диссонанса, утверждает, что людям не нравится несо­ответствие и они действуют, чтобы его ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно ско­рости грузовиков на соседней улице и в то же время оказывая представителю компании положительную под­держку, вы создаете для него когнитивный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, его первым побужде­нием будет отделить себя от проблемы и присоединить­ся к вам, чтобы что-то предпринять.

Активное сражение, по сути дела, способствует эф­фективному решению; поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероят­ность достижения согласия. Работает именно комбина­ция поддержки и наступления; разделение их недейст­венно.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона при­слушается к вашим интересам и обсудит ваши вариан­ты, если вы не будете принимать во внимание ее [70] интересы и не покажете, что открыты для предложений. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.