Глава 7. Что делать, если они не хотят участвовать в игре? (примените «переговорную джиу-джитсу»). - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.

- Оглавление -


Обсуждение интересов, подходов и критериев может быть умной, эффективной и приятной игрой. Но что- де­лать, если другая сторона не захочет в ней участво­вать? Пока вы пытаетесь обсуждать интересы, они мо­гут заявить о своей позиции в недвусмысленных тер­минах. Вы можете быть заняты разработкой соглаше­ний, чтобы достичь максимальной выгоды для обеих сторон,— они будут нападать на ваши предложения. обеспокоенные только максимумом собственной выго­ды. Вы сами можете нападать на проблему сообразно с ее особенностями — они будут атаковать вас. Что можно предпринять, чтобы отвлечь внимание сторон от позиций и направить его на изучение существа пробле­мы?

Есть три основных приема, с помощью которых можно сосредоточить внимание людей на особенностях дела. Первый сфокусирован на вопросе: что можете сделать вы? Вы сами можете обсуждать исключительно качества проблемы, вместо того чтобы концентриро­ваться на позициях. Этот метод,, послуживший предме­том обсуждения в данной книге, заразителен: он от­крывает перспективу на успех для тех, кто готов говорить об интересах, вариантах и критериях. Он позво­ляет вам поменять игру, начав новую.

Если это не удается и они продолжают позиционный торг, вы можете обратиться ко второй стратегии, которая концентрируется на вопросе: что могут сде­лать они? Этот прием дает возможность противопоставить [119] основным ходам позиционного обсуждения такие контрходы, которые направляют их внимание на ка­чество проблемы. Эту стратегию мы называем «перего­ворной джиу-джитсу».

Третий подход сфокусирован на вопросе: что может сделать третья сторона? Если ни принципиальные переговоры, ни «переговорная джиу-джитсу» не могут вовлечь другую сторону в игру, обдумайте возможность включения в процесс третьей стороны, подготовленной к обсуждению интересов, подходов и критериев. Воз­можно, самым эффективным орудием, которым может воспользоваться третья сторона в такой попытке, ста­нет посредническая процедура одного текста.

Первый подход — принципиальные переговоры — мы уже обсудили. «Переговорная джиу-джитсу» и проце­дура одного текста объясняются в этой главе. Она заканчивается диалогом, основанным на реальных переговорах между хозяином и жильцом, который в деталях иллюстрирует, как вы можете убедить нерас­положенную к этому сторону принять участие в игре, используя комбинацию из принципиальных переговоров и «переговорной джиу-джитсу».

«Переговорная джиу-джитсу».

Если другая сторона сразу объявляет о своей твердой позиции, вы можете испытать соблазн начать критико­вать ее и отвергнуть. Если они критикуют ваше пред­ложение, вы можете почувствовать соблазн встать на его защиту и тем самым увязнуть в своей позиции. Ес­ли на вас нападают, вы можете склониться к тому, чтобы защищать себя и контратаковать. Коротко гово­ря, если на вас сильно нажимают, вы будете склонять­ся к тому, чтобы надавить в ответ.

Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете игру позиционного торга. Отвергая позицию ваших оппонентов, вы «свяжете» их этой по­зицией. Упорная защита своего предложения свяжет вас. А собственная защита неизбежно приведет пере­говоры к персональному столкновению. Вы обнаружи­те, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны, и потратите много времени и энергии на бесплодные попытки надавить друг на друга или- выйти из этого круга.

Если вы почувствовали, что ваш ответный нажим [120] не срабатывает, что может помочь? Как вы можете предотвратить возникновение цикла действие-противо­действие? Не нажимайте в ответ. Когда они определя­ют свои позиции, не отвергайте их подходы. Когда атакуют ваши идеи, не защищайте их. Когда вас ата­куют, не контратакуйте. Разорвать порочный круг можно только отказом реагировать. Вместо того, что­бы оказывать обратное давление, уклонитесь от уда­ра и направьте его на проблему. Как это делается в восточном воинском искусстве дзюдо и джиу-джитсу, избегайте применять свою силу прямо против против­ника; вместо этого используйте свое мастерство для, того, чтобы отступить в сторону и обратить его силу себе на пользу. Вместо того чтобы отражать натиск, направьте свои усилия на изучение интересов, изобре­тение вариантов для взаимной выгоды и поиск независимых критериев.

Как «переговорная джиу-джитсу» работает на прак­тике? Как увернуться от «атаки» и направить ее на проблему?

Как правило, такая «атака» будет состоять из трех маневров: усиленного утверждения своей позиции, ди­скредитации ваших идей и нападения на вас. Давайте посмотрим, как принципиальный переговорщик может -справиться с каждым из этих маневров.

Не нападайте на позицию своих оппонентов, загляните за нее.

Когда другая сторона заявляет свою позицию, не от­вергайте ее. Но и не принимайте. Относитесь к ней как к одному из возможных подходов. Ищите за этой по­зицией интересы, принципы, которые она отражает, и подумайте о путях их оптимизации.

Скажем, вы представляете ассоциацию учителей, проводящих забастовку в целях повышения зарплаты и учета трудового стажа « качестве единственного критерия для увольнения. Совет попечителей предложил тысячедолларовую надбавку, которая производится по его решению, плюс сохранение за собой права решать, кто будет уволен. Покопайтесь в этой позиции для вы­явления подспудных интересов. «Что именно в бюдже­те может возместить повышение зарплаты в штатном расписании больше, чем на тысячу долларов? Чем выз­вано желание сохранить полный контроль над уволь; нениями?»

Предположите, что каждая из занимаемых вашими [122] оппонентами позиций является искренней попыткой об­ратиться к основным нуждам каждой из сторон; спро­сите их, как можно решить данную проблему. Отне­ситесь к их позиции как к определенному подходу и объективно рассмотрите, насколько он отвечает инте­ресам сторон и как может быть улучшен в пользу этих интересов. «Как сможет надбавка в тысячу долларов по решению совета конкурировать с зарплатой в других школах нашей местности и таким образом обес­печить наших учеников высококвалифицированными учителями?» «Как вы можете убедить учителей, что ваши суждения относительно увольнений будут спра­ведливы? Мы верим, что вы лично будете справедли­вы, но что будет, если вы уйдете из совета? Как мы мо­жем поставить нашу дальнейшую жизнь и благосостояние семей в зависимость от потенциального про­извольного решения?»

Выясните и обсудите принципы, лежащие в основа­нии позиции другой стороны. «Чем вы обосновываете справедливость тысячедолларовой надбавки? Основана ли она на примере других школ или на сумме, которую получают учителя со сравнимой квалификацией?» «Счи­таете ли вы, что самые неопытные учителя город. должны увольняться первыми или, наоборот, самые опытные, которые, конечно, имеют и большую зарпла­ту?»

Для того чтобы направить внимание партнеров по переговорам на совершенствование предложенных вари­антов, попробуйте обсудить с ними гипотетически, что произойдет, если одна из их позиций будет принята. В 1970 г. американский адвокат получил возможность проинтервьюировать президента Египта Насера на предмет арабо-израильского конфликта. Он спросил Насера: «Что вы хотите, чтобы Голда Меир сделала?»

Насер ответил: «Ушла!»

«Ушла?» — спросил адвокат, «Ушла с каждого дюйма арабской территории».

«Без всякой сделки? И ничего от вас?» — спросил аме­риканец недоверчиво.

«Ничего. Это наша территория. Она должна пообещать уйти»,— ответил Насер.

Тогда американец спросил: «А что случится с Голдой Меир, если завтра утром она появится на израильском радио и телевидении и скажет: „От имени израильского народа я настоящим обещаю уйти с каждого дюйма [122] территории, оккупированной в 67-м: с Синая, Газы, Западного берега, Иерусалима, Роланских высот. И я хочу, чтобы вы знали, я не получила никаких обяза­тельств ни от кого из арабов"».

Насер рассмеялся: «О, у нее действительно будут дома неприятности!»

Понимание того, какой нереалистический вариант Египет предлагает Израилю, возможно, способствовало тому, что позже в тот день Насер заявил о стремлении прекратить огонь в войне на истощение.

Не защищайте свои идеи, поощряйте критику и советы.

Много времени на переговорах тратится на критику. Вместо того чтобы отбиваться от критики, поощряйте ее. Вместо того чтобы просить принять или отвергнуть идею, спросите, что вашим оппонентам кажется непра­вильным. «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание наше предложение о зарплате?» Рассмот­рите критические суждения ваших .оппонентов с целью обнаружить их истинные интересы и усовершенствуйте ваши идеи, поставив себя на их место. Переработайте свои идеи в свете того, что вы узнали, и таким образом превратите критику из препятствия в процессе работы над соглашением в существенную часть этого процесса. «Как я вас понимаю, вы хотите сказать, что не можете позволить себе дать надбавку 750 учителям в сумме больше тысячи долларов по решению совета. Что, если мы согласимся на это с условием, что вы возьмете на работу меньше чем 750 учителей, а полученные деньги будут распределены в качестве месячной премии рабо­тающим учителям?»

Другой способ направить критику в конструктивное русло состоит в том, чтобы поменять ситуацию и обра­титься за советом к своим оппонентам. Спросите, что они сделали бы на вашем месте. «Если бы на кон была поставлена ваша работа, что бы вы сделали? Члены нашей ассоциации так неуверены насчет своей работы и так расстроены усушкой долларов, что поговаривают о приглашении боевого профсоюза представлять их интересы. Если бы вы возглавляли нашу ассоциацию, как бы вы поступили?» Таким образом они с вашей помощью окажутся перед вашей частью проблемы. И при этом, возможно, смогут принять какое-то решение, которое снимет ваши заботы. «Часть проблемы, похо­же состоит в том, что учителя чувствуют, что их никто не слушает. Может быть, помогут регулярные сессии, [123] на которых учителя могли бы встречаться со школьным советом?»

Превратите нападение на вас в атаку на проблему.

Когда другая сторона нападает на вас лично, что часто случается, сопротивляйтесь соблазну защищать себя или нападать в ответ. Вместо этого переждите и дайте им возможность «выпустить пар». Выслушайте их и по­кажите, что понимаете, о чем идет речь, и когда они закончат, обратите нападение на вас в атаку на пробле­му. «Когда вы говорите, что забастовка указывает на то, что мы не заботимся о детях, я понимаю вашу за­боту об образовании детей. Я, хочу, чтобы вы знали, что мы разделяем ваше беспокойство: они наши дети и наши ученики. Мы хотим, чтобы забастовка закончилась и мы могли бы вновь обучать их. Что мы оба можем сделать, чтобы достичь договоренности как можно быст­рее?»

Задавайте вопросы и делайте паузу.

Те, кто вовлечен в «переговорную джиу-джитсу», ис­пользуют два основных «приема». Первый состоит в том, чтобы использовать вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы. Вопросы позволяют другой стороне изложить свои аргументы и помогают вам понять эти аргументы. Вопросы формулируют вызовы и могут стимулировать другую сторону обратиться непосредственно к проблеме. Они не выступают в качест­ве цели для нападения, не провоцируют атаку. Вопросы не критикуют, они обучают. «Как вы думаете, что будет лучше: чтобы учителя сотрудничали с нами в процессе, в котором они ощущали бы свое участие, или чтобы, они активно сопротивлялись ходу дел, считая, что им. что-то навязывают и не принимают их заботы во внимание?»

Молчание — ваше лучшее оружие. Примените его. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее, возмож­но, это сидеть и не говорить ни слова.

Если вы задали частный вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих вы­сказываний. Например, если представитель учителей спрашивает: «Почему учителям не дают слово по воп­росу об увольнениях?» — председатель школьного совета [124] может почувствовать себя в растерянности: «Увольне­ние— это чисто административное дело... Ну, конечно, у учителей есть свой интерес в политике увольнений, но они действительно не лучшим образом подготовлены, чтобы определить, кто хороший учитель... гм, что я имею в виду...»

Молчание часто создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение. Когда вы задаете вопро­сы, делайте паузу. Не снимайте их с «крючка», присту­пив сразу же к обсуждению следующей темы или ком­ментированию. Самыми эффективными для вас перего­ворами, которые вы когда-либо проводили, могут ока­заться те, в которых вы молчали. Обдумайте процедуру одного текста Если ваши собственные усилия перевести игру из пози­ционного торга в принципиальные переговоры потерпели неудачу, вы, вероятно, обратитесь к помощи третьей стороны. Проблема, перед которой вы оказались, может быть проиллюстрирована простым примером переговоров между мужем и женой, планировавших построить но­вый дом.

Жена воображает двухэтажный дом с камином и окном-«фонарем». Муж мечтает о современном доме в стиле ранчо с небольшим кабинетом для себя и гаражом с подсобным помещением. В процессе переговоров они задают друг другу множество вопросов типа: «Как ты представляешь себе гостиную? Ты действительно настаиваешь, чтобы было так, как ты хочешь?» В ре­зультате обсуждения вырисовываются два жестких раз­личающихся плана. Они просят архитектора подготовить первые наметки, а затем и более детальные планы, которые еще больше укрепляют их отдельные позиции. В ответ на требование жены проявить немного гибкости муж соглашается уменьшить длину гаража на один фут. В ответ на его настойчивый призыв пойти на ус­тупки жена отказывается от задней веранды, которую она всегда хотела, но которой даже не было на ее плане. Каждый из них доказывает преимущества своего плана в отличие от плана другого. В процессе обсуж­дения задеваются чувства и общение становится труд­ным. Ни одна из сторон не хочет пойти на уступки, ибо это, вероятнее всего, повлечет за собой новые просьбы о дальнейших уступках. [125]

Это классический пример позиционное торга. Если вы сами не можете перейти к поискам решения, исходя из существа проблемы, возможно, это сделает третья сторона? Легче, нежели кому-то, прямо вовлеченному в дело, это удастся посреднику, .который может отделить людей от проблемы и направить дискуссию по пути вы­явления интересов и вариантов. В дальнейшем посред­ник может предложить какую-то непредвзятую основу для устранения разногласий. Третья сторона может так­же отделить- процесс изобретения вариантов от процесса принятия решений, уменьшить число решений, необходимых для достижения соглашения, и помочь сторо­нам понять, что именно они получат после того, как решат проблему. Процесс, предназначенный для того, чтобы третья сторона смогла все это осуществить, на­зывается процедурой одного текста.

В переговорах между мужем и женой на помощь приглашается независимый архитектор, ему показыва­ют последние планы, отражающие позиции супругов. Не каждая третья сторона может повести себя разу; но. Один архитектор может, например, попросить сто­роны прояснить свои позиции, оказывать на них давле­ние, чтобы они пошли на серию уступок, и тем самым способствовать тому, что эмоционально они почувствуют еще большую привязанность к своим конкретным вариантам решения вопроса. Однако архитектор, ис­пользующий процедуру одного текста, будет вести себя по-другому. Вместо того чтобы расспрашивать клиентов о позициях, он прежде разберется в их интересах. Он выяснит, не каких размеров «фонарь» хочет жена, а почему она его хочет: «Это окно для утреннего или вечернего солнца? Вы хотите смотреть из него или в него заглядывать?» Он просит мужа: «Для чего вам гараж? Что вам нужно там хранить? А что вы хотите делать в своем кабинете — читать, смотреть телевизор, развлекать друзей? Когда вы собираетесь его использо­вать— в течение дня, в выходные дни, по вечерам?» И так далее.

Архитектор дает понять, что он не просит супругов отступиться от своих позиций. Скорее он ищет возмож­ность выработать для них рекомендации, но даже и это не совсем так. На этой стадии он просто пытается узнать все, что можно, об их нуждах и интересах.

Впоследствии архитектор составляет список интере­сов и нужд обоих супругов (утреннее солнце, [126] открытый камин, удобное место для чтения, место для мас­терской, помещение для снегоочистителя и средних раз­меров машины и т. д.). Он просит каждого из супругов сделать критические замечания и внести предложения. Трудно идти на уступки, критиковать легко.

Спустя несколько дней архитектор, возвращается с приблизительным поэтажным планом: «Лично я недо­волен им, однако перед тем, как работать над ним дальше, я хотел бы выслушать ваши замечания». Муж может сказать: «Что здесь неправильно? Ну прежде всего ванная находится слишком далеко от спальни. Не вижу достаточно места для моих книг. А где будут спать остающиеся на ночь гости?» Жена вносит свои предложения относительно предварительного проекта.

Через короткое время архитектор снова приходит со вторым проектом и опять просит сделать критические замечания: «Я тут постарался справиться с проблемами ванной комнаты и книг. У меня есть также идея ис­пользовать ваш кабинет как дополнительную Спальню. Что вы думаете по этому вопросу?» По мере того как план принимает ясные очертания, каждый из супругов будет обсуждать самые важные для него или для нее вопросы, а не отвлекаться на пустяки. Не идя на ус­тупки, жена хочет быть уверенной, что архитектор пол­ностью понимает ее основные запросы. Ни один из про­ектов ни к чему не обязывает участников обсуждения, даже архитектора. Поиск увязки интересов в пределах финансовых возможностей отделен от процесса приня­тия решения и освобождает от боязни слишком пос­пешно взять на себя какое-то обязательство. Муж и жена не испытывают необходимости отказаться от своих позиций, они теперь сидят бок о бок, по крайней мере фигурально, и вместе критикуют вырисовывающий­ся план, помогая архитектору подготовить рекоменда­ции, которые он позже им представит.

И так дело идет дальше: появляется третий план, четвертый, пятый. Наконец, в момент, когда архитектор почувствует, что больше не сможет улучшить проект, он может сказать: «Вот лучшее, что я могу сделать. Я попытался, насколько мог, совместить ваши различ­ные интересы. Многие из проблем я разрешил, исполь­зуя стандартные архитектурные и инженерные реше­ния, а также профессиональные оценки, которые сюда подходили. Вот что получилось. Я советую вам принять этот план». [127]

Каждый из супругов должен теперь принять од«о решение: да или нет. Принимая решение, они теперь точно знают, что получат в итоге. И положительный ответ одного теперь может быть поставлен в зависи­мость от «да» другого. Процедура одного текста не только уводит игру в сторону от позиционного торга, но и в значительной мере упрощает процесс изобрете­ния вариантов и совместного решения по поводу одно­го из них.

Кто может сыграть роль архитектора на других пе­реговорах? Вы можете в качестве посредника пригла­сить третью сторону. А в переговорах, в которых участвует более двух сторон, третьей стороной может, ес­тественно, стать участник, чьи интересы в этом деле больше заключаются в достижении самого соглашения, а не в конкретных его условиях.

Во многих переговорах этим посредником можете стать вы. Предположим, вы сбываете продукцию заво­да и договариваетесь о большом заказе с покупателем, который представляет фирму по производству пласти­ковых бутылок. Покупатель хочет, чтобы для него сде­лали специальный сорт пластика, а завод, который вы представляете, испытывает сомнения относительно це­лесообразности переоборудования, необходимого для выполнения данного заказа. Ваша задача состоит в том, чтобы заключить само соглашение между покупа­телем, и производителем, а не заботиться о конкретных его условиях. Или, скажем, вы можете быть юрисконсультом у сенатора, который больше озабочен тем, что­бы прошел определенный законодательный акт об ас­сигнованиях, а не тем, будет выделено десять миллио­нов долларов или одиннадцать. Или, например, вы менеджер, пытающийся решить проблему, относительно которой двое ваших подчиненных предпочитают раз­личный курс действий; вы больше озабочены тем, чтобы принять решение, с которым примирятся оба, а не выбором одной из альтернатив. В каждой из этих ситу­аций, хотя вы и являетесь активным их участником, в ваших интересах выступить в качестве посредника и применить процедуру одного текста. Будьте посредни­ком в вашем собственном диспуте.

Возможно, самая показательная процедура одного текста была . проведена Соединенными Штатами в Кэмп-Дэвиде в сентябре 1978 г., когда они выступили посредником между Египтом и Израилем. Соединенные [128] Штаты выслушали обе стороны, подготовили проект, с которым никто не согласился, попросили стороны сделать практические замечания, усовершенствовали проект несколько раз, пока не почувствовали, что не могут сделать его лучше. Спустя тринадцать дней и после рассмотрения примерно двадцати трех проектов Соединенные Штаты подготовили текст, который и решили рекомендовать сторонам. Когда президент Картер представил документ, Израиль и Египет приняли его. В качестве технического приема, позволившего ограничить число решений, уменьшить неопределенность каждого из решений и предотвратить жесткую привязанность сторон к своим позициям, этот прием сработал очень хорошо.

Процедура одного текста очень помогает двухсто­ронним переговорам с посредником. Она почти всегда крайне важна для многосторонних переговоров. Сто пятьдесят держав, например, не могут конструктивно обсуждать сто пятьдесят различных предложений. Не могут они и идти на уступки независимо от взаимных уступок всех остальных. Им нужен какой-то метод, что­бы упростить процесс принятия решений. Процедура од­ного текста служит этой цели.

Для того чтобы начать использовать процедуру одного текста, не нужно чьего-то согласия. Просто подготовьте проект и отдайте его на суд критики. И опять же вы можете поменять игру, просто начав новую. Даже если другая сторона не хочет разговаривать с вами непосредственно (или наоборот), представить про­ект может третья сторона.

Вовлечение в игру.

Дело Джоунз и Фрэнка Тэрнбулла

Следующий, взятый из жизни пример переговоров меж­ду хозяином и жильцом может помочь ощутить, как необходимо вести себя с оппонентом, который не хочет входить в принципиальные переговоры. Пример иллюст­рирует, что значит изменить игру, начав новую.

Коротко о деле. Фрэнк Тэрнбулл снял в марте у г-жи Джоунз квартиру на двоих за триста долларов и месяц. В июле, когда он со своим товарищем по кварти­ре решил выехать, Тэрнбулл узнал, что квартира нахо­дится под арендным контролем. Максимальная законная цена составляла 233 долл. в месяц— на 67 долл. меньше, чем платил он. [129]

Расстроенный тем, что переплатил, Тэрнбулл позво­нил г-же Джоунз, владелице фирмы Джоунз «Риэлти», чтобы обсудить проблему. Сначала г-жа Джоунз была невосприимчива к его доводам и враждебна. Она ут­верждала, что права, и обвиняла Тэрнбулла в небла­годарности и шантаже. Тем не менее после нескольких длительных обсуждений г-жа Джоунз согласилась воз­местить расходы Тэрнбуллу и его товарищу. Под конец она начала оправдываться и перешла на более любез­ный тон.

Все это время Тэрнбулл использовал метод принци­пиальных переговоров. Ниже следуют избранные при­меры обмена репликами в ходе этих переговоров. Каж­дый пример предваряется отправной фразой, которую принципиальный переговорщик может использовать в любой сходной ситуации. За каждым примером следуют анализ сложившейся ситуации и ее влияние на ход пе­реговоров.

«Пожалуйста, поправьте меня, если я не прав» Тэрнбулл: Г-жа Джоунз, я узнал — пожалуйста, по­правьте меня, если я не прав, — что ваша квартира на­ходится под арендным контролем. Нам сказали, что законная максимальная цена составляет 233 доллара в месяц. Нас неправильно информировали? Анализ. Сущность принципиальных переговоров заклю­чается в том, чтобы оставаться открытым для убеждения объективными фактами и принципами. Проявив осторожное отношение к объективным фактам и попро­сив г-жу Джоунз исправить возможную ошибку, Тэрн­булл установил диалог, основанный на рассуждении. Он предлагает своему оппоненту участвовать в этом диа­логе, соглашаясь с представленными фактами или опро­вергая их. Эта игра превращает участников перегово­ров в двух коллег, пытающихся установить факты. Конфронтация приглушена. Если бы Тэрнбулл начал с утверждений, г-жа Джоунз почувствовала бы угрозу и начала обороняться. Она могла бы отрицать факты. Переговоры не пошли бы конструктивно.

В то же время если бы Тэрнбулл действительно ошибался, то просьба поправить его помогла бы ему легче принять свою ошибку. Заявить г-же Джоунз, что таковы факты только для того, чтобы оказаться непра­вым, заставило бы его «потерять лицо». И что еще хуже, она могла бы потом поставить под сомнение все, [130] о чем бы он ни говорил, а это, конечно, затруднило бы переговоры.

Быть открытым для поправок и переубеждения — одна из основ стратегии .принципиальных переговоров. Убедить другую сторону быть открытой для принципов и объективных фактов можно лишь тогда, когда вы сами открыты для фактов, которые выдвигают ваши оппоненты.

«Мы ценим то, что вы для нас сделали» Тэрнбулл: Поль и я понимаем, что вы сделали нам личное одолжение, сдав эту квартиру. Вы были очень добры, потратив ваше время и усилия, и мы ценим это. Анализ. Оказание личной поддержки человеку, пред-ставляющему другую сторону, является решающим фак­тором при отделении от проблемы — отделении отноше­ний от сути дела. Выразив свою высокую оценку доб­рым делам г-жи Джоунз, Тэрнбулл в действительности сказал следующее: «Мы ничего не имеем против вас лично. Мы думаем, что вы щедрый человек». Он ста­новится на ее сторону. Он устраняет любую угрозу, которую г-жа Джоунз может почувствовать в отноше­нии созданного ею образа.

Более того, похвала и поддержка подразумевают, что человек будет пытаться заслужить их и далее. После того как ее похвалили, г-жа Джоунз сделала некое эмоциональное «вложение» в одобрение ее Тэрнбуллом. У нее теперь есть, что терять, и, как результат, она станет вести себя более примирительно.

«Нас интересует справедливость»

Тэрнбулл: Мы хотим быть уверены, что не уплатили больше, чем должны. Если нас переубедят, что за вре­мя, проведенное в квартире, уплачена справедливая цена, мы признаем это честным и выедем из квартиры. Анализ. Тэрнбулл основывает свою точку зрения на принципе и объявляет о своем намерении придерживаться ее; переубедить его можно также только на ос­нове принципа. В то же время он дает понять г-же Джо­унз, что его можно переубедить при условии соблюде­ния этого же принципа. У нее, таким образом, неболь­шой выбор и отсутствие доводов в свою пользу.

Тэрнбулл не просто придерживается своей точки зрения на основании каких-то возможностей. Он обду­мывает не только свою цель, но и средства ее достижения. [131] Его цель, утверждает он, состоит в соблюдении справедливого баланса между арендной платой и вре­менем проживания. Если его убедят, что он уплатил за квартиру за время проживания сколько положено, Тэрнбулл готов выехать. Если же переплатил, будет справедливо, если он останется в квартире до тех пор, пока восстановится баланс между выплаченными день­гами и временем проживания.

«Мы хотели бы урегулировать этот вопрос не на основе эгоистических интересов и силы, а полагаясь на прин­ципы»

Г-жа Джоунз: Забавно, что вы упомянули о справедли­вости, ибо в действительности из ваших слов следует, что вы и Поль собираетесь воспользоваться тем, что все еще находитесь в квартире и хотите вытянуть у меня деньги. Вот что реально злит меня. Будь у меня такая возможность, вы и Поль сегодня же покинули бы квартиру.

Тэрнбулл (едва удерживаясь от гнева): Я должно быть неясно выразился. Конечно, было бы хорошо, если бы Поль и я получили какие-то деньги. Конечно, мы могли бы попытаться остаться в квартире, пока вы нас не выселите по суду. Но дело не в этом, г-жа Джоунз. Справедливое отношение для нас важнее, чем возмож­ность заработать то там, то здесь несколько долларов. Никто не любит, когда его обманывают. А если делать ставку на силу и упорство, тогда нужно отправиться в суд, потратить много времени и денег и все окончится, для вас и для нас головной болью. Кому это нужно?

Нет, г-жа Джоунз, мы хотим урегулировать эту проблему на основе справедливых критериев, а не на силе и эгоистических интересах.

Анализ. Г-жа Джоунз бросает вызов идее переговоров на базе принципов, рассматривая ее как шараду. Для нее важны желание, воля, возможность выставить Тэрнбулла и его товарища из квартиры сегодня.

Здесь Тэрнбулл почти теряет самообладание, а о ним и контроль над переговорами. Он начинает испы­тывать желание контратаковать: «Хотел бы посмотреть,. как вы нас выставите. Мы пойдем в суд. Мы добьемся, что у вас заберут патент». Случись такое—переговоры прекратятся, и Тэрнбулл потеряет много времени, уси­лий и спокойствие. Однако Тэрнбулл сдерживает себя и вновь возвращает переговоры к принципам. Это хороший [132] пример «переговорной джиу-джитсу». Тэрнбулл от­ражает атаку г-жи Джоунз, взяв на себя ответствен­ность за ее ошибочное восприятие, и пытается убедить ее в своем искреннем интересе решить дело с помощью принципов. Он не скрывает своих целей или тех воз­можностей, которыми обладает, чтобы воздействовать на нее; наоборот, и то и другое он делаем очевидным. Как только они восприняты, он может отделить их от сути проблемы и они перестанут сами быть проблемой. Тэрнбулл также пытается придать вес данной игре на базе принципов, сообщая г-же Джоунз, что это его основной кодекс поведения. Он связывает этот кодекс не с какими-то высокими мотивами, которые всегда подозрительны, а просто с собственными интересами.

«Доверие — это другое дело»

Г-жа Джоунз: Вы мне не доверяете? После всего, что я для вас сделала?

Тэрнбулл: Г-жа- Джоунз, мы ценим все, что вы для нас сделали. Но в данный момент дело не в доверии. Проб­лема в принципе: мы уплатили больше, чем были дол­жны? Какое соображение, как вы думаете, мы должны принять во внимание при решении этого вопроса? Анализ. Г-жа Джоунз пытается манипулировать и за­гнать Тэрнбулла в угол. Расчет прост: если он захочет настаивать на своей точке зрения, то будет выглядеть неблагодарным и ненадежным человеком, а если обя­зать его доверием, то, возможно, он и уступит. Тэрнбулл, однако, выскальзывает из угла, вновь выражая свою благодарность и подчеркивая, что вопрос доверия не имеет отношения к делу. Тэрнбулл сразу же пока­зывает, как он ценит г-жу Джоунз, хотя и тверд в своих принципах. Более того, Тэрнбулл не просто отбрасы­вает в сторону вопрос о доверии, он активно возвращает обсуждение назад к принципам, спрашивая г-жу Джо­унз, какие, по ее мнению, соображения здесь уместны. Тэрнбулл твердо придерживается принципов, ни в чем не обвиняя г-жу Джоунз. Он ни разу не называет ее бесчестной. Он не спрашивает: «Вы хотите восполь­зоваться своим преимуществом?» — но задает более без­личный вопрос: «Мы уплатили больше, чем были долж­ны?» Даже если он не доверяет ей, сказать об этом было бы плохой стратегией. Она, вероятно, рассерди­лась бы и начала обороняться, вернулась бы к своей негибкой позиции или сразу прекратила бы переговоры. [133]

Опорная фраза вроде «Эго не вопрос доверия», по­могает, когда необходимо повернуть в сторону какой-то хитрый умысел наподобие ссылки г-жи Джоунз на отсутствие доверия.

«Мог бы я задать вам несколько вопросов, чтобы убе­диться в правильности фактов?»

Тэрнбулл: Мог бы я задать вам несколько вопросов, чтобы убедиться в правильности фактов? Квартира дей­ствительно находится п5д арендным контролем? Дей­ствительно ли законная арендная плата составляет 233 доллара? Поль спрашивает меня, не становимся ли мы нарушителями закона? Кто-нибудь информировал Поля, когда он подписывал договор, о том, что квартира под арендным контролем и что законная максимальная це­на на 67 долларов меньше, чем та, на которую он со­гласился?

Анализ. Утверждение фактов может выглядеть угрожа­ющим. Во всех случаях, когда можете, задавайте вместо этого вопросы. Тэрнбулл мог бы объявить: «За­конная цена 233 доллара. Вы нарушили закон. Что еще хуже, вы втянули нас в нарушение закона, не предупре­див нас». Г-жа Джоунз, возможно, реагировала бы на эти утверждения активно, отклонив их как намерение свести счеты.

Подача информации в форме вопросов позволяет г-же Джоунз участвовать в диалоге: выслушать инфор­мацию, оценить ее и принять либо поправить ее. Тэрн­булл передает ей ту же самую информацию, но в менее угрожающей манере. Он смягчает угрозу и дальше, от­нося особенно заостренные вопросы на счет своего от­сутствующего соседа.

На деле Тэрнбулл вынуждает г-жу Джоунз помочь ему в строительстве фундамента из согласованных фак­тов, на котором можно построить принципиальную до­говоренность.

«На каких принципах строятся ваши действия?» Тэрнбулл: Мне не ясно, почему вы запросили 300 дол­ларов в месяц. Из каких соображений вы исходили, за­бросив так много?

Анализ. Принципиальный переговорщик не принимает и не отвергает позиции другой стороны. Для того чтобы удержать диалог в рамках обсуждения существа про­блемы, Тэрнбулл задает г-же Джоунз вопросы [134] относительно мотивов ее позиции. Он не спрашивает, есть ли у нее вообще какие-то мотивы, соображения. Он пред­полагает, что это достойные мотивы. Это льстящее предположение побуждает другую сторону искать мо­тивы даже там, где их нет, и таким образом переговоры продолжают вестись на базе принципов.

«Давайте посмотрим, понимаю ли я, о чем вы говорите» Тэрнбулл: Давайте посмотрим, понимаю ли я, о чем вы говорите, г-жа Джоунз. Если я правильно понял, вы считаете плату, которую мы отдали за квартиру, спра­ведливой, поскольку вы сделали большой ремонт и улучшили квартиру после оценки арендного контроля. Вы считаете недостойным для себя просить Правление арендного контроля увеличить цену за те несколько месяцев, на которые вы сдали нам квартиру.

Действительно, вы сдали ее только как одолжение Полю. А теперь озабочены тем, что мы можем бесчест­но воспользоваться вашим положением и попытаться вытянуть из вас деньги в качестве цены за выезд. Я что-то упустил или что-то понял не так? Анализ. Принципиальные переговоры -требуют хороше­го общения. Прежде чем ответить на аргументы г-жи Джоунз, Тэрнбулл доброжелательно пересказывает ей полученную информацию, чтобы удостовериться, что он действительно понял собеседника.

Как только г-жа Джоунз почувствует, что ее поняли, она может расслабиться и обсудить проблему конструк­тивно. Она не может пренебречь аргументами кварти­ранта на том основании, что он не принимает во вни­мание дополнительную информацию, известную ей од­ной. Она, вероятно, теперь будет слушать спокойно и станет более восприимчивой. В попытке суммировать мотивы ее точки зрения Тэрнбулл устанавливает сов­местную игру, в которой оба удостоверились, что он понимает факты.

«Позвольте поговорить с вами позже еще раз» Тэрнбулл: Теперь, кажется, я понимаю вашу точку зрения; позвольте мне переговорить со своим товарищем и все ему объяснить. Могу я к вам обратиться завтра в удобное для вас время?

Анализ. Хороший переговорщик редко принимает важ­ное решение на месте. Стремление выглядеть приличным [135] и уступить имеет очень большой психологический эффект. Передышка во времени и расстояние помогают отделить людей от проблемы.

Хороший переговорщик садится за стол переговоров, змея в запасе надежный аргумент, чтобы покинуть их, когда захочет. Такой аргумент не должен означать пассивность или неспособность принять решение. В дан­ном случае Тэрнбулл действует как человек, который точно знает, чего хочет, и потому условливается возоб­новить переговоры в определенное время. Он демонст­рирует не только решительность, но и контроль над хо­дом переговоров.

Как только Тэрнбулл покинет стол переговоров, он может проверить отдельные детали информации и про­консультироваться со своими «избирателями» — с По­лем. Он может обдумать свое решение и удостове­риться, что не упустил возможности продолжить пере­говоры.

Долгое время, проведенное за столом, переговоров, может изнуряюще подействовать на решимость придер­живаться принципиальных переговоров. Вернувшись на переговоры с возобновленной решимостью, Тэрнбуллу легче будет продолжать свою линию: мягко относиться к людям и жестко к проблеме.

«Давайте я вам расскажу, где у меня возникли труд­ности в понимании ваших рассуждений». Тэрнбулл: Разрешите мне рассказать вам, где у меня возникли трудности в понимании ваших аргументов относительно дополнительных 67 долларов в месяц. Один из аргументов состоял в том, что вы сделали ре­монт и кое-что поправили в квартире. Контролер сказал мне, что для повышения платы на 67 долларов в месяц необходимо произвести ремонт в квартире на 10 тысяч долларов. Сколько денег вы потратили на это?

Должен признать, что Полю и мне не кажется, что на это ушло 10 тысяч. Дырка в линолеуме, которую вы обещали заделать, так и осталась, то же самое и с дыркой в полу гостиной. Туалет постоянно ломался. Я назвал только некоторые из тех дефектов, которые мы обнаружили.

Анализ. На принципиальных переговорах, прежде чем выдвигать предложение, вы должны представить все свои доводы. Если же эти доводи провозглашаются потом, они выглядят не как объективные критерии, [136] ко­торым должно отвечать любое предложение, а как простые оправдания произвольной ситуации.

Тэрнбулл сразу выкладывает на стол свои- аргумен­ты с целью продемонстрировать открытость для пере­убеждения и понимание необходимости убедить г-жу Джоунз. Если бы он сначала выдвинул предложение, г-жа Джоунз, возможно, и не потрудилась бы прислу­шаться к его доводам, которые бы затем последовали. Ее мысли витали бы в поисках возражений и контр­предложений.

«Одно справедливое решение может заключаться в...» Тэрнбулл; Учитывая все соображения, которые мы об­судили, одно справедливое решение может заключаться в том, чтобы Полю и мне была возмещена та сумма, которую мы уплатили сверх законного максимума. Вы не находите это справедливым?

Анализ. Тэрнбулл делает не свое предложение, а вы­двигает справедливый вариант, который заслуживает совместного рассмотрения. Он не утверждает, что это единственное справедливое решение, а только одно справедливое решение. Он очень четок, при этом не закрепощает себя в своей позиции и выражает готов­ность выслушать возражения.

«Если мы договоримся... Если мы не договоримся...» Тэрнбулл: Если бы вы и я могли сейчас договориться, Поль и я выехали бы немедленно. Если же мы не смо­жем достичь соглашения, инспектор из Правления арендного контроля посоветовал нам остаться в квар­тире и удерживать за собой аренду или подать на вас в суд с иском о возмещении денег, тройного ущерба, плюс судебные издержки. Поль и я крайне неохотно пошли бы и тем и другим путем. Мы уверены, что смо­жем урегулировать это дело по справедливости к ваше­му и нашему удовлетворению.

Анализ. Тэрнбулл пытается облегчить положительный ответ на его предложение для г-жи Джоунз. Поэтому он с самого начала дает понять г-же Джоунз, что для снятия проблемы требуется только ее согласие.

Самая непростая часть проблемы заключается в сле­дующем: преподнести своему контрагенту альтернативу, если соглашение еще не достигнуто. Как удалось Тэрн­буллу справиться с этим — а он хочет, чтобы г-жа Джоунз приняла во внимание возможную альтернативу [137] при своем решении,— без риска прервать переговоры? Он основывает альтернативу на объективном принципе, ссылаясь на представителя законной власти — на инс­пектора. Он устанавливает дистанцию между собой и предложением. Не утверждая также, что будет дейст­вовать определенным образом, он оставляет этот вари­ант как возможность и подчеркивает свои колебания в отношении крутых мер. И наконец, он заканчивает под­тверждением своей уверенности в том, что взаимоудов­летворяющее соглашение будет достигнуто.

НАОС Тэрнбулла, т. е. его наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению, вероятно, состоит не в том, чтобы остаться в квартире или пойти в суд. Он и Поль уже сняли другую квартиру и предпочитают переехать туда. Судебный процесс будет для них труден, учиты­вая их занятость, и даже при полной уверенности в ус­пехе они, возможно, не обратятся в суд, ибо получить долг вряд ли удастся. НАОС Тэрнбулла, скорее заключа­ется в том, чтобы уехать из квартиры и перестать бес­покоиться о переплаченных долларах. И поскольку его НАОС, вероятно, не так привлекательна, как думает г-жа Джоунз, Тэрнбулл не открывает ее.

«Мы будем рады уехать, когда вам удобно» Г-жа Джоунз: Когда вы планируете уехать? Тэрнбулл: Как только мы договоримся о соответствую­щей оплате, мы будем рады уехать, когда вам удобно. Когда вы предпочитаете, чтобы мы уехали? Анализ. Чувствуя возможность взаимного согласия, Тэрнбулл подчеркивает свою готовность обсудить инте­ресы г-жи Джоунз. Оказывается, у Тэрнбулла и г-жи Джоунз есть общий интерес: оба они хотят, чтобы Тэрнбулл выехал как можно скорее.

Включение интересов г-жи Джоунз в соглашение не только увеличивает ее участие в решении вопроса, но и позволяет ей «сохранить лицо». С одной стороны, со­гласие на справедливое решение позволяет ей почувст­вовать себя спокойнее, даже несмотря на то, что это будет стоить ей денег. С другой стороны, она может с удовлетворением считать, что ей удалось добиться, что­бы жильцы уехали пораньше. [138]

«Иметь с вами дело было приятно»

Тэрнбулл: Поль и я, г-жа Джоунз, ценим все, что вы для нас сделали, и я доволен, что мы урегулировали эту проблему по справедливости и дружески. Г-жа Джоунз: Благодарю вас, г-н Тэрнбулл. Желаю вам хорошего лета.

Анализ. Тэрнбулл заканчивает переговоры с г-жой Джо­унз на примирительной ноте. Поскольку они успешно справились с этим делом независимо от их взаимоотно­шений, ни одна из сторон не чувствует себя обманутой или рассерженной и вряд, ли кто-нибудь из них попы­тается саботировать или игнорировать их договорен­ность. Рабочие отношения сохранены на будущее.

Будете ли вы использовать принципиальные перего­воры и «переговорную джиу-джитсу» или прибегнете к помощи процедуры одного текста, осуществленной третьей стороной, вывод остается тем же: вы можете склонить своих оппонентов вести с вами игру на прин­ципиальных переговорах, даже если сначала казалось, что они этого не хотят.

Просмотров: 958
Категория: Библиотека » Психология управления


Другие новости по теме:

  • ЧТО ЖЕ НАМ ДЕЛАТЬ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ НАШ РЕБЕНОК НЕ СТАЛ НАРКОМАНОМ? - Как спасти детей от наркотиков - Данилины
  • Глава 8. Что делать, если они пользуются грязными методами? (укрощение жесткого противника). - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.
  • Часть первая. ЧТО ТАКОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ, ИЛИ ВО ЧТО ЭТО Я ВПУТАЛСЯ? - Я вижу вас голыми. Как подготовитьск презентации и с блеском ее провести - Рон Хофф
  • Глава 23. Что вас утомляет и что с этим можно сделать. - Как преодолеть чувство беспокойства - Дейл Карнеги
  • Урок 20. Самое лучшее, что вы можете сделать для мира, - это стать волшебником. - Путь Волшебника - Дипак Чопра
  • 3. Что было, что будет и немного о Зеркале - ЧЕЛОВЕК-ОРКЕСТР. Микроструктура общения- Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.
  • Глава 6. Как быть, если они сильнее? (обдумайте свою НАОС — наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению). - Путь к согласию, или переговоры без поражения- Фишер Р., Юри У.
  • Что было, что будет. - Уши машут ослом. Современное социальное программирование - Гусев Д.Г., Матвейчев О.А. и др.
  • ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ВАШ РЕБЕНОК ИНФИЦИРОВАН СПИДом ИЛИ ГЕПАТИТОМ? - Как спасти детей от наркотиков - Данилины
  • Аннотация - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • I. Физический - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • I. Мозг - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • II. Эфирный - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • 1. ЧТО ТАКОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ? ЭТО ТО, ДЛЯ ЧЕГО НАДО БЫ ОДЕТЬСЯ ПОПРИЛИЧНЕЕ? - Я вижу вас голыми. Как подготовитьск презентации и с блеском ее провести - Рон Хофф
  • Глава 7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • Глава 3. ВЫСШЕЕ Я - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • Глава 2. МЕХАНИЗМ - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • Глава 1. ВВЕДЕНИЕ - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • Урок 14. Волшебника не огорчают потери, потому что потерять можно только то, что нереально. - Путь Волшебника - Дипак Чопра
  • I. Истинное видение - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • V. Беспорядочный сон - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • III. Астральный - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • II. Вещий сон - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • II. Эфирный мозг - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • 19. "РЕКВИЗИТОМ МОЖЕТ СТАТЬ ВСЕ ЧТО УГОДНО" - Я вижу вас голыми. Как подготовитьск презентации и с блеском ее провести - Рон Хофф
  • Глава 4. УСЛОВИЯ СНА - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • V. Факторы в создании снов - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • III. Астральное тело. - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • III. Символический сон - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.
  • IV. Живой и связанный сон - СНЫ. Что это такое и как они вызываются - Ледбитер Ч.У.



  • ---
    Разместите, пожалуйста, ссылку на эту страницу на своём веб-сайте:

    Код для вставки на сайт или в блог:       
    Код для вставки в форум (BBCode):       
    Прямая ссылка на эту публикацию:       





    Данный материал НЕ НАРУШАЕТ авторские права никаких физических или юридических лиц.
    Если это не так - свяжитесь с администрацией сайта.
    Материал будет немедленно удален.
    Электронная версия этой публикации предоставляется только в ознакомительных целях.
    Для дальнейшего её использования Вам необходимо будет
    приобрести бумажный (электронный, аудио) вариант у правообладателей.

    На сайте «Глубинная психология: учения и методики» представлены статьи, направления, методики по психологии, психоанализу, психотерапии, психодиагностике, судьбоанализу, психологическому консультированию; игры и упражнения для тренингов; биографии великих людей; притчи и сказки; пословицы и поговорки; а также словари и энциклопедии по психологии, медицине, философии, социологии, религии, педагогике. Все книги (аудиокниги), находящиеся на нашем сайте, Вы можете скачать бесплатно без всяких платных смс и даже без регистрации. Все словарные статьи и труды великих авторов можно читать онлайн.







    Locations of visitors to this page



          <НА ГЛАВНУЮ>      Обратная связь