Мотивация трудовой деятельности

   В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез общества, так что такая логика присутствует повсеместно.
   На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее(материальное). Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.
   Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу:
   - потребность в самореализации,
   - потребность в уважении,
   - социальные потребности,
   - потребность самосохранения,
   - физиологические потребности.
   Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной не обустроенности быта.
   Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). Таблица 1

   Традиционный подход

   Современный подход

   Теория Х

   Теория Y

   Теория Z

   1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.

   1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

   1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)

   2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

   2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

   2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

   3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

   3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

   3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

   4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

   4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

   5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

   5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

   На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.
   Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ” AMD ” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.
   Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).
   Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.




Просмотров: 1078
Категория: Статьи



Другие новости по теме:

  • Автобиографический метод в исследовании личности работника
  • Автократичный лидер
  • Арсенал стратегического менеджмента
  • Бизнес с точки зрения лидера
  • Дауншифтинг
  • Жесты нервозности
  • Игра "Отдел кадров"
  • Критерии эффективного управления
  • Менеджер и требования, предъявляемые к нему
  • Методика "Закономерности числового ряда"
  • Методы исследования мышления. Основные тезисы
  • Методы исследования эмоций. Основные тезисы
  • Мотивация деятельности
  • Поведение с трудным боссом
  • Психодиагностическая методика "Три желания"
  • Психолог на предприятии
  • Собеседование с персоналом
  • Советы руководителю по профилактике стресса у сотрудников
  • Способы вознаграждения
  • Способы материального стимулирования
  • Структура системы вознаграждений
  • Тактика деловых взаимоотношений с заместителями
  • Тактика деловых взаимоотношений с инженерным персоналом
  • Тактика деловых взаимоотношений с рабочими
  • Тест "Ваш психологический возраст"
  • Упражнение "Веселый мусорщик"
  • Упражнение "Мои жизненные и профессиональные планы"
  • Факторы, удерживающие от употребления наркотиков
  • Черный цвет
  • Электромеханик по ремонту и обслуживанию электронной медицинской аппаратуры



  • ---
    Разместите, пожалуйста, ссылку на эту страницу на своём веб-сайте:

    Код для вставки на сайт или в блог:       
    Код для вставки в форум (BBCode):       
    Прямая ссылка на эту публикацию:       






    Данный материал НЕ НАРУШАЕТ авторские права никаких физических или юридических лиц.
    Если это не так - свяжитесь с администрацией сайта.
    Материал будет немедленно удален.
    Электронная версия этой публикации предоставляется только в ознакомительных целях.
    Для дальнейшего её использования Вам необходимо будет
    приобрести бумажный (электронный, аудио) вариант у правообладателей.

    На сайте «Глубинная психология: учения и методики» представлены статьи, направления, методики по психологии, психоанализу, психотерапии, психодиагностике, судьбоанализу, психологическому консультированию; игры и упражнения для тренингов; биографии великих людей; притчи и сказки; пословицы и поговорки; а также словари и энциклопедии по психологии, медицине, философии, социологии, религии, педагогике. Все книги (аудиокниги), находящиеся на нашем сайте, Вы можете скачать бесплатно без всяких платных смс и даже без регистрации. Все словарные статьи и труды великих авторов можно читать онлайн.







    Locations of visitors to this page



          <НА ГЛАВНУЮ>      Обратная связь