Молекулярная кухня мотивации: «морковка», «пряники», «капуста»

      «Я работал весь день и что с того?». А ваши подчиненные тоже «украшают» офис подобными демотиваторами? Значит, система нематериального стимулирования персонала в компании недоработана. Элина Зайнуллина знает, как исправить ситуацию.

В основе любых наших действий лежат мотивы. Трудовая деятельность – не исключение. На построение работающей системы: гибкой и правильно реагирующей на бизнес-процессы и социальные изменения в коллективе, порой уходит немало времени.  "Капустная система "мотивации в чистом виде, на мой взгляд, изжила себя давно и безвозвратно. Что же может выступать в качестве «морковного» и «пряничного» стимулятора?

Правильно выстроенная и внедренная система мотивации уже через два-три месяца начинает приносить результаты. Над ее построением трудятся и ломают головы все: от отдельных руководителей до целых департаментов по работе с персоналом. Как, к примеру, учесть и правильно связать индивидуальные особенности человека со спецификой бизнес-модели организации, качественными характеристиками корпоративной культуры? А если организация работает давно, есть текучка кадров и персонал не привык к изменениям рабочего процесса? Что внедрять, как, когда и какие именно изменения проводить?

И если для описания системы материальной оплаты труда существует множество вполне себе универсальных схем, то над системой нематериального стимулирования  руководителям и HR-менеджерам приходится трудиться. Все равно же все в деньги упирается! Не всегда…

В этой статье я хочу рассмотреть подробнее три вида нематериального стимулирования, которые теоретически можно применить в любой организации. Эти виды стимулирования не требуют больших прямых денежных затрат. Зато они имеют ряд особенностей, которые нужно учитывать, чтобы не получить обратный эффект. Подобная мотивация относится к «прянично-морковным» технологиям, а они, как я уже отметила, требуют не столько денег, сколько анализа, подготовки и управления.

Свобода, власть и любовь в рабочем процессе

Потребности, которые отражают мотивы этих трех категорий, относятся к мотиваторам рабочего порядка: свободный график, дополнительные полномочия и ответственность, внимание и признание. Рассмотрим подробнее.

Возможность самостоятельно распоряжаться частью рабочего времени – гибкий график (если работа это позволяет), сокращенный день. Мотив важный для многих. Здесь следует понять, как этот вид поощрения отразится на самом работнике и как будет воспринят окружающими. Четкие требования к рабочей дисциплине и критерии, по которым определяют возможность предоставить такой вид поощрения, помогут работодателю избежать претензий со стороны членов коллектива, кому эта возможность не была предоставлена. «Почему Сафронова уходит раньше, я тоже хорошо работаю!». В этом случае необходимо дополнить его возможностями, которыми может воспользоваться весь коллектив. Необходимо проговорить и обратить внимание сотрудников на то, что у них есть основные и дополнительные возможности.

В качестве коллективного поощрения может выступать выделяемый специально для каждого работника период. Например: мамин день, час здоровья (для посещения врача) и т.д. Тут мне могут возразить, что они и так имеют право законодательно на льготы и дополнительные часы, а к врачу все равно отпрашиваются. Да это так. Что здесь важно? Обратить внимание работника на то, что он в итоге получает. Ценность этого «жеста» со стороны работодателя должна быть отмечена и оценена работником. Можно помимо всего прочего определить дополнительный круг возможностей и на это тоже указать. Например: возможность прийти позже, и при этом посетить зубного, взять справку, успеть в госучреждение по личным делам и прочее.

Теперь поговорим о предоставлении больших полномочий, или даже ответственности в нагрузку к возможности делать что-то новое, развиваться.

Необходимо, чтобы работник находил в такой работе важный личный смысл. Иногда этот смысл необходимо формировать. Чтобы данный вид мотивации сработал, следует очень хорошо изучить личностные особенности работников. Учитывать также тип корпоративной культуры и структуру организации. Бывают коллективы, где категорически нельзя внедрять полномочия и ответственность в качестве поощрения. Это будет скорее фактор демотивирующий. Почему так случается и как это определить – это уже другая тема.

Несмотря на кажущуюся простоту, этот инструмент очень тонкий и я бы сказала – коварный. В аутплейсменте(деятельности, связанной с  процедурой увольнения  работников, он, к примеру, используется по формуле: хочешь убрать человека – сделай его начальником. Возмущенный коллектив и управленческая недееспособность незрелого кандидата на вакантное место сделают свою работу. Доверие и ответственность – вещи дорогие.

Теперь о любви

Мои личные наблюдения, опыт работы в производственной сфере и общение не только с офисными сотрудниками, но и работниками самых разных категорий позволяют мне сказать, что простое внимание, уделяемое коллеге, делает порою чудеса. Увы, это не всегда оценивает и понимает управленческий состав. Сознательно, профессионально и, можно сказать, методично к этому способу прибегают руководители-коллективисты в компаниях со штатом до нескольких сот человек. Эффект может быть колоссальным, поверьте.

Много лет назад я работала менеджером по персоналу в производственной компании. Как-то раз я спустилась в цех и зашла в комнату старшей по смене. На стене висел лист бумаги, на котором была изображена собака, на собаке красовалась медаль с надписью «За долгий и бесполезный труд». Вот такая рабочая концепция… Позже, когда я уходила из этой компании, мне сказали, что теперь медаль была бы «за веру в чудеса и светлое будущее»...

Воодушевлять, уделять внимание, спрашивать о насущном, давать возможность публично высказать мнение и пожелания – все это медленно, но верно повышает уровень доверия и лояльности. Доверие и лояльность влияют на многое: готовность к стрессовым переменам, взгляд на собственную работу, оценку того, как проходит рабочий процесс и многое другое.

Не следует ожидать, что работники целиком и полностью смогут понять позицию работодателя и проникнуться «благими целями». Такая формулировка вопроса не может быть рабочей задачей ни одной из сторон. Скорее, это постановка процесса конструктивного диалога, где обе стороны слышат и уважают друг друга.

Услышан, понят, принят – и работник готов трудиться дальше

Все виды благодарности, дающее работнику подтверждение его заслуг и значимости: внесение благодарности в трудовую книжку, присвоение звания «лучший работник месяца и даже почетная грамота, врученная публично и торжественно, сделают свое дело. Смешно и трогательно? Но иногда именно это и нужно тем, кто вешает над рабочими местом картинки с говорящим текстом.

Статья опубликована:http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1961094/?page=1