Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей.

«Человеческое и слишком человеческое дают ключ к успеху»
Эта идея, высказанная в упомянутой книге «Job Revolution», подчеркивает значе-ние такого явления, как «привлекательные предприятия». Как уже говорилось в начале, экономисты, в том числе, например, математик и экономист Райнхард Зелтен (Reinhard Selten), в рамках исследований экономического поведения лишь недавно обнаружили, что люди в качестве потребителей и клиентов ведут себя совершенно не как «homo oeconomicus», как предполагалось ранее. Если они чувствуют себя обиженными или обманутыми, то их поведение перестает определяться экономической выгодой. Они готовы мириться с более длинными

Введение • 21
путями к цели и более высокими ценами, чтобы, так сказать, наказать несимпа-тичные им предприятия — будь то маленький бутик или крупный концерн. Еще более радикальным инструментом проявления власти или упрямства является отказ от потребления. Такое непредсказуемое для экономистов поведение на-блюдается даже в тех случаях, когда люди оказываются просто свидетелями про-явления «нечестности», не являясь непосредственно жертвами таких действий. Профессор экономики Эрнст Фер (Ernst Fehr) и его исследовательская группа говорят в таких случаях о «homo reciprocans», который отплачивает за поведе¬ние других той же монетой. Кстати сказать, статья Уве Яна Хойзера (Uwe Jean Heuser) в еженедельнике «Цайт» («Zeit»), посвященная этой теме, называлась «Die Revolution hat begonnen» («Революция началась»).
Во время движения акционерной стоимости практически забыли о том, что са¬мым сильным инструментом, ведущим к успеху, являются не факторы издер¬жек, а удовлетворенный и, следовательно, покупающий клиент. «Путь к удов-летворенному акционеру лежит только через удовлетворенного потребителя», недавно отметил в своем докладе на эту тему глава концерна Фольксваген Бернд Пишетсридер (Bernd Pischetsrieder). Именно в этом состоит секрет системати-ческого экономического успеха, потому что работник в то же время всегда явля-ется и потребителем! Этот субстанциональный факт является источником лю¬бого процветающего рыночного общества. Генри Форд назначил 14 января 1914 года пяти тысячам рабочим завода в Детройте заработную плату в «пять долла¬ров в день», превышавшую прожиточный минимум, и тем самым стал изобрета¬телем покупательной способности масс. Биограф Форда Роберт Лейси (Robert Lacey) говорит: «Ставка "пять долларов в день" стала решением дилеммы, кото¬рая стояла перед капитализмом в начале XX века, а именно: кто должен был по¬купать все те продукты, производство которых стало возможным благодаря тех-ническому прогрессу?» Ответ на этот вопрос справедлив и по сей день — работник и его семья.
С уверенностью можно сказать, что наблюдаемый сегодня в Германии застой по-требления объясняется не только введением евро, высокой безработицей или об-щим экономическим кризисом. По мнению экспертов-экономистов, покупатель¬ная способность населения страны по-прежнему выше, чем ее реализация. «Недостающим звеном» в попытках объяснения такого поведения потребителей является потеря веры потребителей в экономику и в свои предприятия. Люди ре-агируют разочарованием, когда к ним приходит осознание того, что кто-то хочет получить их деньги, помощь, расположение, но при этом не интересуется «осталь-ной частью» их личности и их судьбой. Потеря денег или работы вызывает не та-кую сильную боль, как сознание того, что тебя обманывают, используют, относят-ся к тебе как к «неодушевленному предмету» или вовсе «держат за дурака».
Для достижения успеха предприятиям необходимы руководящие работники, способные системно учитывать эти сложные взаимосвязи между сотрудниками,

22 • Самокоучинг
клиентами и долгосрочным экономическим успехом — как при принятии реше¬ний в сфере предпринимательской деятельности, так и в руководстве сотрудни¬ками. Тем самым мы опять возвращаемся к темам косвенного руководства и мо¬дельного поведения. Руководители, которые производят на сотрудников, клиентов или на широкую общественность впечатление преуспевающего, но несимпатич¬ного Дагоберта Дака, в долгосрочной перспективе наносят вред своему предприя¬тию. Если они к тому же получают огромное жалование, то они совершенно бло¬кируют экономический прогресс, так как в качестве модели поведения оказывают на сотрудников фатальное действие. Имея перед глазами подобные примеры, со-трудники теряют всякую мотивацию к сотрудничеству в работе над новыми, жиз-ненно необходимыми для исправления общего экономического положения кон-цепциями организации труда, так как для достижения этих целей на переходной стадии попросту не обойтись без жертв.
Предприятиям в качестве руководителей необходимы личности, которые не счи-тают «человеческое и общечеловеческое» ненужными темами, «темным лесом», а рассматривают их как неотъемлемый элемент межличностного общения.
Какого бы высокого уровня развития ни достигали технические системы ком-муникации, все равно между людьми всегда происходит непосредственное об-щение. Люди видят и воспринимают друг друга в разговорах и в совместной ра-боте, по телефону они слышат голос собеседника, а значит, взаимно влияют друг на друга. Владение методами правильного общения и способность убеждать дру-гих тренируется на специальных семинарах для руководителей по коммуника¬ции и риторике. Эти семинары направлены на создание хорошего климата на предприятии и тем самым на развитие корпоративной культуры.
Правда, на этих семинарах в недостаточной мере рассматривается и тренируется самое важное для менеджмента профессиональной деятельности и менеджмента жизни отношение, а именно — отношение человека к самому себе. Для руководи-телей настало время научиться направлять свой интерес к людям на самих себя. Только культурная активная личность действительно позволит создать успешное предприятие. В конечном счете, менеджер не может решить проблемы сотрудни-ков с помощью мышления, которое породило эти проблемы. Недовольный руко-водитель создает недовольных сотрудников, менеджер с плохой мотивацией яв-ляется причиной стресса на всем предприятии, Дагоберт Дак, занимающий пост руководителя, создает много «ментальных» Дагобертов Даков, которые также не хотят мыслить и сотрудничать в рамках системных взаимосвязей.
Собственная мотивация, целостное управление жизненными ситуациями, а так¬же способность координировать отдельные области, влияющие на самого руко-водителя, являются важными личными задачами каждого руководителя для достижения убедительности в своей руководящей роли и для раскрытия сил, приносящих пользу предприятию.

Введение • 23
Значение личности руководителя в корпоративной культуре
Под корпоративной культурой понимается целый комплекс правил, который вырабатывается на основе зрелых позиций, представлений о ценностях и образа мышления. Корпоративная культура определяет поведение сотрудников всех уровней и тем самым впечатление от предприятия в целом. Помимо этих норм и ценностей на многих предприятиях можно увидеть самые различные обычаи, подобные обычаям в разных кругах общества. Они могут проявляться в опреде-ленных ритуалах или жестах. Во время посещения одного банка на севере Гер-мании мы не поверили своим ушам, когда услышали, как сотрудники приветли¬во здороваются, используя типичное южно-немецкое приветствие
«Grüß Gott».3
«Такое приветствие вошло у нас в обиход примерно полгода назад. Дело в том, что наш новый директор родом с юга Германии, он первым стал так здороваться», объяснила нам это явление наша собеседница. Этот небольшой эпизод ясно пока-зывает, насколько велико влияние руководителя на корпоративную культуру.
Помимо вопросов производительности и других чисто количественных аспек¬тов для хорошей корпоративной культуры важную роль играет и качественный аспект: «Как мы работаем на этом предприятии». Решающее значение при этом имеет то, в какой степени сотрудники идентифицируют себя с этой культурой, потому что: «Чем сильнее культура, тем больше достижимые преимущества в конкурентной борьбе», — так писал автор Пюмпин
(Pümpin)
в 1985 году в сво-ей статье, посвященной теме корпоративной культуры, в журнале «Orientierung» швейцарского банка.
Публикации, посвященные вопросам корпоративной культуры, постоянно под-черкивают ориентацию на образцы личностей руководителей как чрезвычайно важный фактор, влияющий на качество и уровень культуры предприятия. Руко-водители относятся к так называемым «мягким факторам» философии руковод-ства, ориентированной на будущее и прогресс. Эти факторы «трудно выразить в цифрах, но они все же находят отражение в балансе», — как писали авторы Демут (Demuth) и Бляйхер (Bleicher) в публикации Imageprofilen '90. Приводи¬мая таблица убедительно показывает, в какой высокой степени хорошее отно¬шение к руководителю ассоциируется у сотрудников предприятия с хорошим производственным климатом.
3 Юж.-нем.: Здравствуйте!