Шейнов В. П. Искусство управлять людьми.

нять эти правила? Как можно чаще. Это позволяет не только не забывать их, но и довести до автоматизма их применение, а главное — вполне технично. Достигнуть этого можно только тренировкой.
Пусть вас не смущает, что первые ваши опыты потребуют некоторого дополнительного времени на подготовку к важным разговорам — время это окупится сторицей! Очень важно после каждого серьезного разговора проанализировать причины его исхода: обычно удается обнаружить свой успех, а главное — промахи, что, конечно же, намного важнее. Что противопоказано в применении правил? Механическое, бездумное их использование. -Еще Петр Великий одним из знаменитых своих указов предостерегал: «Не держись устава, аки стенки. В каждом случае надо и голову приложить».
«Приложим» этот указ к вашему случаю. Предположим, вы подготовились начать разговор по правилу Сократа: задали один-два вопроса, которые, по вашим расчетам, собеседнику понравятся, и он ответит «да». Но настроение у того оказалось настолько плохим, что он говорит эти «да» с таким видом, будто готов убить всякого, кто пробудет еще хоть мгновение в его кабинете. Ясно: адреналин так бушует в его крови, что решение важного для вас вопроса лучше перенести на другое время.
Или противоположная ситуация: войдя в кабинет, вы видите, что руководитель в превосходном настроении, — приступайте к главному своему вопросу, не теряя ни секунды. Эффективные способы освоения приемов убеждения
Учиться на примерах. На пути самостоятельного овладения приемами убеждения есть одна трудность, преодолеть в одиночку которую непросто и о которой мы обязаны предупредить читателя.
Не спросишь руководителя, почему он вам отказал: то ли вы не смогли его убедить, то ли вопрос в принципе неразрешим по неизвестным вам причинам. Остается всякий разтеряться в догадках.'
Ошибки лучше видны со стороны, особенно когда за процессом убеждения наблюдает специалист в этих вопросах. Регулярно проводя практические занятия, автор убедился, как непросто идет выработка навыков убедительной речи. Приходится анализировать десятки диалогов, чтобы освоить все вышеприведенные приемы убеждения, хотя бы по 2—3 ситуации на каждый прием. Приведем некоторые примеры.
Как отпроситься С работы. На практических занятиях по теме «Приемы убеждения» одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на два часа раньше, но есть опасность, что руководитель не отпустит. Как бы так поговорить, чтобы отпустил наверняка?
Преподаватель предложил порепетировать: «Я— ваш начальник, вы — отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас».
— Виктор Павлович, отпустите меня на 2 часа раньше.
— А что такое?
— Понимаете, приезжает моя родная сестра, с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мне нужно обязательно ее встретить.
— Говорите, и вещи тяжелые?
—Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирается! Коляска и прочее.
— Так, может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?
— Мы тоже так думали. Но мужа не отпустил его начальник, сказал, что работы много...
— Ага! Значит у них много работы, а у нас мало! Нет уж, пусть ее ваш муж встречает! Не могу вас отпустить.
— Но это моя сестра...
— Это ваши проблемы и решайте их не за счет работы. Идите и работайте. Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала наша героиня, с ней согласились и другие.
Давайте разберемся, чтоже произошло. Причина неудачи в том, что просительница нарушила правило Гомера. Прежде всего, в ее доводах был очень слабый аргумент (мужа не отпустили — много работы). Кроме того, не было и ни одного сильного аргумента. Ведь самый сильный для работницы аргумент (необходимо встретить родную сестру) для руководителя — не более чем средней силы.
Сильными аргументами для руководителя являются такие, когда и работа не страдает, и дисциплина не нарушена. Как этого достичь? Мы подготовили сильные аргументы, вооружили ими нашу участницу, и вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятиях. Разговор с руководителем произошел следующий.
— Иван Петрович, я сегодня пришла на работу на час раньше и работала без обеда, так что всю сегодняшнюю работу я практически закончила.
— Похвально. Но чем это вызвано?
— Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, мне нужно обязательно ее встретить. Поэтому прошу вашего разрешения уйти на два часа раньше.
— Так, говорите, работа уже сделана?
— Да. А на случай, если у вас появится какое-либо срочное дело, девочки обещают выполнить, а если не смогут, я завтра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.
— Ну что ж, конечно. Конечно, езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры ? —Двое.
— Наверное, и вещей полно... —Дауж, наверное, наберется...
— Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по телефону). Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа «рафик»? Дадите? Спасибо!» Машина будет у главного входа.
— Ой, большое вам спасибо!
— Все бы так отпрашивались...
Последняя реплика начальника объясняет причину его заботливости.
Если же проанализировать разговор последовательно, обнаруживается грамотное использование уже упоминавшегося правила Гомера. Сначала несколько сильных аргументов: и работа выполнена, и необходимое время отработано. Затем аргумент средней (с точки зрения руководителя) силы — необходимо встретить сестру. И в конце — самый сильный аргумент (договоренность на случай возможного срочного задания).
Результат, как видим, превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерен. Забота, проявленная руководителем о подчиненной (вызов машины), является ответом на заботу о нем. Свою проблему работница решила самостоятельно, не «вешая» ее на руководителя, как это часто бывает, когда просят отпустить. И здесь, возможно, не только ответная забота, но и подсказка другим сотрудникам, как надо отпрашиваться. Проблемы автомобилистов. А вот пример применения другого правила Сократа.
«Я опаздываю на работу. А тут еще около здания, где я работаю, нет свободных мест для парковки автомобиля. Отъезжаю назад и несколько минут трачу на поиск свободного места. Наконец, найдя, вижу стоящую рядом машину своего начальника. «Наверняка он тоже долго искал, где встать», — подумал я. Только вошел в свою комнату, как был вызван к начальнику.
— Почему опоздали?
— Очень трудно найти место для парковки... Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать...
— Былодело...
— И так каждое утро! Может, надо принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки?
—Да, надо что-то делать. Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу». Положительный ответ был получен на оба заданных опоздавшим вопроса.
Из затруднительного положения помогло выйти здесь и еще одно правило: подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, — с трудностей парков