Бессер-Зигмунд К., Зигмунд X. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей.

Методом самокоучинга рекомендуется овладеть также в целях предупреждения появления проблем ментально-личностного характера. «Только теперь я понял, что на самом деле означает уверенность в себе», — сказал на первый взгляд очень уверенный в себе пожилой экономист, который в течение десяти лет занимал совершенно не удовлетворяющую его должность члена правления. За эти годы он ни разу даже не попытался изменить свое профессиональное положение. «Оглядываясь назад, я только сейчас с полным убеждением могу сказать, что у меня были все необходимые способности для достижения успеха на другом пред-приятии — но моя неуверенность свела меня с ума». Он неоднократно повторял, что методы самоуправления должны преподаваться уже в школе. Кроме того, с тех пор как окрепла его ментальная уверенность в себе, значительно повысился и его авторитет у сотрудников предприятия и членов правления, при этом нельзя сказать, что в его поведении произошли явственные конкретные изменения.
В повседневном общении с сотрудниками возникает эффект микрокосмос = макрокосмосу: наше внутриличностное состояние оказывает бессознательное, но решающее влияние на наши межличностные отношения на предприятии. На-пример, если вы можете хорошо мотивировать себя, то вы сможете перенести силу мотивации и на ваших сотрудников. Если вы владеете системным само-управлением, то это развивает личную ответственность вашего собеседника. То же самое справедливо и в отношении деловых партнеров и клиентов.
Следовательно, метод самокоучинга повышает эффективность непосредствен¬ного руководства и руководства через модельное поведение.

Введение • 17
«Человек как ресурс» — краткий исторический обзор
В методе самокоучинга в центре внимания находится руководитель как чело¬век. Уже в начале тридцатых годов прошлого века в США в экономических на¬уках появилась первая школа человеческих отношений. Развитие этой школы можно рассматривать как реакцию на научный подход Тейлора с его оптимиза¬цией труда, основанной на строгих аналитических исследованиях. Тейлор еще с конца XIX века искал «единственный наилучший путь» выполнения работы. Результатами его усилий стали концепции оптимального использования рабо¬чего времени, технического совершенствования, регулирования оплаты труда и рациональной организации всех производственных процессов.
Мэйо (Мауо), ключевая фигура школы человеческих отношений, вместе со сво¬ими соратниками установил, что социальные отношения сотрудников на пред¬приятии оказывают решающее влияние на производственный процесс. В рам¬ках так называемых Хоторнских экспериментов он описал значение таких человеческих факторов, как личный авторитет, внутренняя заинтересованность в труде, а также роль мотивации. Но в конце пятидесятых — начале шестидеся¬тых годов этот ориентированный на человека подход, рассматривающий каче¬ство кооперации работников на предприятии, отошел на второй план. В то вре¬мя в центре внимания оказались вопросы финансирования, бухгалтерского учета, структурной организации производства и маркетинга.
Во второй половине шестидесятых годов начался настоящий бум в области «че-ловек как ресурс». Нa этот раз значение ощущений человека и его социального поведения для производительности предприятия было поставлено психологами в центр внимания. Вскоре уже тысячи руководителей стали посещать семинары по вопросам руководства сотрудниками и динамики рабочих групп. В конечном счете, самое большое внимание стало уделяться атмосфере на предприятии, со-циальным отношениям и мотивации, направленной на достижение наивысших результатов.
Внимание руководителей целенаправленно обращалось на факторы, определя-ющие поведение сотрудников. Управленцы стали вникать в проблемы иерархи-ческих отношений, например отношений начальника к подчиненным, а также в проблемы структуры социального поведения персонала. В течение последую¬щих десятилетий человек все больше становился центром внимания руководи¬телей. Наряду с собственно задачами руководства в те годы менеджеры задава¬ли себе вопрос «как»: «Как я должен организовать контакты между людьми, чтобы добиться хороших производственных результатов?»
В конце девяностых годов идея «человеческой ценности» («Human-Value») ушла из фокуса восприятия менеджеров. Звезда идеи корпоративной культуры

18 • Самокоучинг
закатилась, на некоторых предприятиях инвестиции в «человека как ресурс» в форме семинаров и коучинга упали до нуля. По данным статистического ве-домства ФРГ, количество участников различных мероприятий по повышению квалификации на предприятиях сократилось с 3,8 миллионов в 1991 году до 2,2 миллионов в 2002 году. В это время во всем мире экономика наблюдала но¬вый яркий метеорит: мы находимся «в высшей точке движения акционерной сто-имости» (Shareholder-Value-Bewegung), — писал в 2001 году Детлеф Гюнтер
(Detlef Günter)
в своей книге «Die humane Revolution». «Наиболее успешными считаются те предприятия, которые обеспечивают своим инвесторам наиболь¬ший рост акционерной стоимости». Всем известным средством повышения оз¬наченной стоимости в последние годы было постоянное сокращение рабочих мест. Все чаще сообщалось о том, что оплата труда нескольких топ-менеджеров была и остается намного более высокой, чем у сотрудников предприятия, на ко¬торое они работают.
При этом к сотрудникам предприятия относятся и «простые» менеджеры, полу-чившие настоящие социальные травмы в результате разрушения системы цен-ностей их предпринимательской культуры. По этой причине в последнее время в рамках коучинга мы вынуждены были часто предлагать таким людям тренинг по «преодолению полученных травм», прежде чем могли приступать к тренингу по программе самокоучинга. Для этой цели мы разработали специальную кон-цепцию экспресс-коучинга, направленного на повышение устойчивости лично¬сти в конфликтных ситуациях и на сохранение работоспособности в «условиях турбулентности». В приложении вы можете найти дополнительную инфор¬мацию по этой программе «Wingwave-коучинг». Наша книга, в которой описы¬вается этот метод, называется:
«EMDR im Coaching — Wingwave — wie der
Flügelschlag des Schmetterlings»
(«EMDR в коучинге — Wingwave — как взмах крыльев бабочки».)2
Но не все предприятия в последнее время отказались от инвестиций в развитие личности своих руководящих кадров и сотрудников. Интересно, что те немно¬гие предприятия, которые до сих пор успешно функционируют в условиях со-временного экономического кризиса, не последовали общей тенденции, а разви-вали «человека как ресурс» в другом направлении. Так, например, концерн Фольксваген параллельно с движением акционерной стоимости создал собствен-ную Академию коучинга, спектр предлагаемых услуг и сфера деятельности ко-торой сегодня даже значительно расширяются. Штат коучей этой ассоциации вырос с 12 человек в 1995 году до 200 в настоящее время.