Наталья Качанова. Конфликты на работе — выход на новый виток развития?

«Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдет выход в конфликте» (А.Минделл)

Начальник — деспот, подчиненный — лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой.

Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появления конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикад»?

конфликт на работе

Начнем с того, что определим предприятие любой формы собственности (сюда же относятся фирмы, построенные по принципу сетевого маркетинга) как целостную систему с четкими связями между отдельными членами этой системы. Существуют как вертикальные связи (начальник отдела продаж — сотрудник отдела продаж), так и горизонтальные (команда менеджеров по продажам, консультанты 1-й линии их спонсора в МЛМ). Между каждым уровнем и отдельными представителями этих уровней действуют определенные энергетические законы. То, насколько мы точны в соблюдении этих системных законов в бизнес-структурах, является залогом рабочей атмосферы в коллективе и уверенного продвижения предприятия к своим целям.

Законы успешного функционирования бизнес-систем:

  • Закон стабильности и безопасности. Высшие представители предприятия (учредители, руководители, верхние спонсоры) обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных:
    • каждого работника, особенно нового, знакомят с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях
    • ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящают в стратегические планы фирмы
    • поддерживают корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия (5 лет существования), так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц
    • отмечают значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания
    • заботятся о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы
  • Закон уважения иерархического порядка. Он поддерживает порядок в системе на основе власти и уважения старших по статусу.
    • Лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения
    • Лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения
    • В ходе дискуссий не переходят на личную жизнь как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.
    • Руководство знакомит подчиненного с его задачами и взысканием за их неисполнение
    • На фирме существует четкая количественная система поощрений быстрого реагирования

ОШИБКИ, подрывающие третий закон:

Подчиненного не поощряют за больший объем участия в деятельности фирмы

Подчиненного поощряют без его особых заслуг — разбалуете, и он перестанет работать!

Тот, кто несет меньше ответственности, зарабатывает больше — способные расслабятся.

4.Закон соблюдения границ. «Один — за всех и все — за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, которая вас кормит. Быть внутри и свидетельствовать против — недопустимо. Не нравится — нужно уходить из системы и злословить за ее стенами.

ОШИБКИ, подрывающие четвертый закон:

Подчиненного заставляют выполнять не свою работу.

Начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Следствие ошибок: латание дыр вместо бизнеса. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные. И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.

  Старая (ригидная) модель Новая (процессуальная) модель
Шаг 1. Контролируем эмоции. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.
Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.
Шаг 3. Выясняем позиции друг друга — прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения — неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре — это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом — залог партнерства. Находим общую мета-позицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители — за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.
Шаг 4. Определяем скрытые нужды и интересы — сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности — подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.
Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта — сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт — способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается — возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы — единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».
Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам — описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.

Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения — возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.

Качанова Наталья, кандидат психологических наук, соавтор интернет-проекта www.proff.by: Психология бизнеса, семьи, любви, взаимоотношений, успеха. Тренинги и семинары.

© Н. Качанова, 2008

Просмотров: 406
Категория: Статьи » Психология Другие новости по теме:

  • Владината Петрова. Толкование любимой сказки с точки зрения теории доминирования
  • Когда нужно быть эгоистом. Примеры эгоистичного поведения, за которое вам не должно быть стыдно
  • Е. Николаева. Говорить правду или быть честным? Правда и ложь
  • Почему люди лгут или Быть честным — тяжелая работа. Психология лжи
  • Любовь Кириллова. Негативные переживания: что делать, если вам плохо на душе?
  • Юлия Вицко. Найти себя vs. Быть Собой
  • Конфликт. Эффективное разрешение конфликта
  • Юлия Вицко. Неочевидная причина апатии и верный способ быть в тонусе.
  • Георгий Почепцов. Человек между большой и малой ложью: от госпропаганды до фейков
  • Дефензивные решения: почему руководители неэффективны
  • Ирина Млодик. Если болит душа… Психотерапия как освобождение от иллюзий
  • С. Виттманн. Почему люди ведут себя агрессивно? Теории агрессии
  • Е. Леонтьева, А. Зарицкая. Первый ребенок в тридцать — неожиданные чувства. Диалог двух психологов
  • Алла Дзяланская. «…Все может мама, только папой не может быть!»
  • Владината Петрова. Закон «лысых/волосатых» разгадан?
  • Как перестать быть неудачником и стать успешным за 30 дней
  • Могут ли люди предсказать свое будущее? Феномен игнорирования
  • В. Косогова. Неблагонадежность и психологическое неблагополучие: две стороны одной медали?
  • Ю.М. Зенько. Психология религии: основные проблемы и перспективы развития. - Ю. Зенько
  • Наталья Качанова. 100 метров до вершины: почему мы отступаем?
  • Яна Катаева. Как говорить об отношениях? Правила безопасности при откровенном разговоре
  • Георгий Почепцов. Выборы Обамы как новый этап развития избирательных технологий
  • Наталья Зуева. Быть мамой и папой. Как воспитывать детей
  • Григорий Чаусовский. Окситоциновые психотехнологии. Система нейтрализации агрессивного поведения в системе «человек-жизненная среда»
  • Георгий Почепцов. Бихейвиористские войны как новый этап развития методологии информационных войн. - Г. Почепцов
  • Рамиль Гарифуллин. Где находится этот загадочный Центр Сознания и Воли? Уничтожит ли его Человек, благодаря развитию нанопсихологии?
  • Дэн Вальдшмидт. Как наш мозг принимает решения и зачем нам об этом знать?
  • Тит Нат Хан. Медитация: как найти гармонию внутри себя
  • Кирилл Стасевич. С интернетом люди чувствуют себя умнее
  • Р.Е. Мансуров. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития



  • ---
    Разместите, пожалуйста, ссылку на эту страницу на своём веб-сайте:

    Код для вставки на сайт или в блог:       
    Код для вставки в форум (BBCode):       
    Прямая ссылка на эту публикацию:       






    Данный материал НЕ НАРУШАЕТ авторские права никаких физических или юридических лиц.
    Если это не так - свяжитесь с администрацией сайта.
    Материал будет немедленно удален.
    Электронная версия этой публикации предоставляется только в ознакомительных целях.
    Для дальнейшего её использования Вам необходимо будет
    приобрести бумажный (электронный, аудио) вариант у правообладателей.

    На сайте «Глубинная психология: учения и методики» представлены статьи, направления, методики по психологии, психоанализу, психотерапии, психодиагностике, судьбоанализу, психологическому консультированию; игры и упражнения для тренингов; биографии великих людей; притчи и сказки; пословицы и поговорки; а также словари и энциклопедии по психологии, медицине, философии, социологии, религии, педагогике. Все книги (аудиокниги), находящиеся на нашем сайте, Вы можете скачать бесплатно без всяких платных смс и даже без регистрации. Все словарные статьи и труды великих авторов можно читать онлайн.







    Locations of visitors to this page



          <НА ГЛАВНУЮ>      Обратная связь