Р.Е. Мансуров. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития

Фрагмент книги Мансуров Р.Е. «Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития», М., «Инфра-Инженерия», 2014г.

Для кого эта книга?

Здравствуй уважаемый читатель! Ты держишь в руках книгу — простое изложение сложных вещей. Она написана специально для тебя — практического специалиста, которому для профессиональной деятельности необходимо быстро разобраться в сложных, часто непонятных премудростях современно менеджмента. Стратегическое управление организацией является в настоящее время, пожалуй, самой сложной и мало формализованной частью современного менеджмента. Конечно, теоретические модели, которые призваны помочь в стратегическом управлении организацией уже давно созданы и обоснованы. Но в тоже время до сих пор возникает много вопросов об их практическом применении в деятельности конкретной организации. Косвенным свидетельство этого является то, что большинство отечественных российских компаний к великому сожалению не имеет, вменяемо проработанных стратегических планов, а то, что есть иногда не тянет и на солидный бизнес-план с горизонтом осуществления в 3 года. Не всегда, но часто и такое случается! Правда автор не считает, что это неразрешимая проблема — ведь предупрежден, значит защищен!

Основной целью данной книги является как раз наглядно, на практических примерах, на примерах из фильмов и мультипликационных фильмов (ведь мы взрослые — это просто большие дети) показать, как применять те или иные модели стратегического планирования. Структура книги построена следующим образом. Сначала автор предлагает краткий теоретический алгоритм того как необходимо строить стратегический анализ в организации. При этом он не перегружает читателя теоретическими моделями, не дает не нужное в данном случае право выбора и вместе с ним право запутаться в предлагаемых моделях. Автор просто предлагает алгоритм, который подлежит исполнению. Так же необходимо учитывать, что определенной компетентностью в этой читатель уже должен обладать. Пояснять основы менеджмента автор также не будет. Потом, после представления теоретического алгоритма читателю предлагается практический пример — практикум, как это было сделано в той или иной фактически существующей организации. Ну и в заключении, для закрепления полученного материала читателю предлагается решить кейс — практическую задачу на примере художественного фильма или мультипликационного фильма с обязательным применением предлагаемых моделей. . Ну и конечно для самых нетерпеливый после поставленной в кейсе задачи ждет один из возможных вариантов решения. К данным решениям не следует относится, как к догме, наоборот — это хороший фундамент для критики и выработки собственного взгляда на процесс стратегического планирования. Все дело в том, что процесс то этот творческий!

Так вот для кого же написана эта книга? Прежде всего, для владельцев бизнеса, именно вам-то и будет полезно освоить практическое применение моделей стратегического планирования. Ведь если вы владельцы не сформулируете стратегические задачи, то кто же тогда их поставит? Кроме того эта книга будет весьма полезна для наемных руководителей организаций. Ведь когда собственник уходит от оперативного управления компанией, то вопросы стратегического развития никуда не деваются, а их решение возлагается на вас — наемные руководители. Также интересна книга будет и для руководителей отделов стратегического развития, средним и мелким предпринимателям, а также научным работникам, которым интересно как теоретические модели могут работать на практике.

Целевая аудитория данной книги оказалась достаточно широкой и это не случайно. Дело в том, что она задумывалась как своеобразный тренинг. Книга-тренинг! И цель ее создания дать читателю действенные механизмы по развитию у себя практических навыков стратегического мышления. Именно для этого в книге приводятся примеры и кейсы для самостоятельного решения. Ну а решать или не решать или читайте так: «развивать или не развивать стратегическое мышление» решать читателю! Да если у читателя возникнут сомнения, вопросы, возражения или что-то еще, то автор с удовольствием расскажет, поговорит, поспорить и в чем быть может даже согласится…:) В любом случае он ждет от тебя уважаемый читатель отзыв, вопрос, пожелание или предложение… :)

С уважением и до встречи на страницах новых, интересных книг,
Р.Мансуров

Фрагмент книги

1.3. Практикум: «Применение моделей анализа внешнего окружения на примере фирмы в фильме «ПираМММида»

А теперь уважаемый читатель Вам предлагается самому решить следующий кейс. Цель данного кейса — закрепить практические навыки в применении предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения. Кейс построен на известном фильме «ПираМММида». Кто его не смотрел, рекомендую посмотреть хотя бы чисто в образовательных целях!

Итак, задание будет следующим. Используя предлагаемый алгоритм и модели анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Обозначить стратегические вопросы и обозначить чьи они. Напоминаю, что критериями отнесения вопроса к стратегическому являются следующие:

— вопрос важен,

— его не легко избежать,

— и он дорого стоит.

2) Обозначить отрасль и рынок

3) Провести анализ отрасли, используя предлагаемые модели

4) Сформулировать основные возможности и угрозы развития в данной отрасли

Для выполнение данной задачи рекомендуется внимательно посмотреть фильм, при этом при просмотре записывать ключевые слова и события, а также включать логику и определенную степень домысла и фантазии! )

Ну, а для тех, кто хочет всего и сразу автор ниже приводит одну из возможных версий данного анализа. При этом автор не утверждает, что она единственно правильная! Вариантов может быть множество, как в жизни!)

Кейс 1. По фильму«ПираМММида»

Итак, начнем с выявления стратегов или тех, кто принимает стратегическое решения, волнующих их стратегических вопросов и формулирования их стратегий.

I. Стратегические вопросы. (Напоминаю критерии отнесения вопроса к стратегическому. Такие вопросы важны, их трудно избежать и они требуют значительных ресурсов)

1) Мамонтов Сергей — учредитель и директор компании «МММ». Его стратегические вопросы:

— Как заставить Белявского «вести себя прилично»?

— Как собрать разрозненные жадности в одну большую человеческую жадность и ее использовать?

— Как скупить «страну»?

Стратегия С.Мамонтова: «Купить с «0» несколько чистых банков, туда мы перекачиваем деньги поступающие в МММ. От имени этих банков на аукционах страны «скупаем» страну (все крупные предприятия и организации страны).

2) Белявский Илья Викторович — руководитель «Мегавазбанка».

Его волную следующие стратегические вопросы:

— Как нейтрализовать Мамонтова?

— Как воспрепятствовать уходу вкладчиков «Мегавазбанка» в МММ?

— Как выполнить требования иностранного партнера?

— Как скупить «страну»?

Стратегия И.Белявского: «Нейтрализовать конкурента С.Мамонтова. — От имени «Мегавазбанка» на аукционах страны скупить все крупные предприятия и организации страны.

3) Иностранный партнер. Его стратегическое вопросы:

— Как демонополизировать народное хозяйство России?

— Как сделать так чтобы все было тихо, чтобы Парламент работал и принимал законы?

Стратегия Иностранного партнера: «За счет влияния на Парламент России обеспечить принятие необходимого для демонополизации народного хозяйства страны законодательства. Затем используя иностранный капитал и возможности «Мегавазбанка» получить контроль над всеми крупными предприятиями и организациями страны.

II. Обозначим исследуемую отрасль и рынок. Отрасль — экономика России. Рынок — рынок ценных бумаг.

III. Далее проведем анализ отрасли используя предлагаемые выше теоретический алгоритм.

1) Начнем с анализа макроокружения (см. рис. 1.16.).

Рис. 1.16. Анализ макроокружения на основе модели Фахи и Нарайанана

Что же нам дает в итоге эта чудо картинка? Она позволяет нам определить основные возможности и угрозы работы в данной отрасли. При этом немаловажно, что мы должны выявить не только факторы как таковые, но и посмотреть их взаимовлияние!

В качестве отрасли в данном кейсе мы рассматривает всю экономику России. Так как речь идет о будущем всех крупных предприятий и организаций страны. Рассматриваемый рынок — рынок ценных бумаг.

Еще хочется отметить, что мы, при этом, не говорим об этической стороне вопроса и не вспоминаем наш недавний болезненный опыт. Мы просто в учебных целях оцениваем ситуацию представленную нам в фильме.

Итак, в качестве основных возможностей можно выделить:

— ажиотажный спрос на ценные бумаги позволяет получить доступ к значительным финансовым ресурсам;

— сотни предприятий останавливаются из-за недостатка финансирования и обеспечение деньгами позволит получить контроль над их деятельностью;

— в стране переходный период, «смутное время», законодательная база для работы в новых экономических условиях еще не сформирована. Все это дает возможность получить контроль над основными ресурсами страны.

— есть возможность использования больших иностранных кредитов;

В качестве угроз выделим:

— люди вкладывают «последнее» и в случае своевременного невозврата средств вероятны сильные социальные беспорядки;

— некоторые банки приближенные к властной верхушке также обладают значительными финансовыми ресурсами. У них есть возможность использовать финансовые и административные рычаги;

— распространенность криминальных способов ведения бизнеса усиливает риски работы в данной отрасли;

2) Оценим положение исследуемой отрасли на кривой жизненного цикла (рис.1.17).

Рис. 1.17. Кривая жизненного цикла отрасли

В рассматриваемом примере отрасль — экономика России (в понимании того, что она находится на переломе, переходе к рыночным условиям хозяйствования) находится между этапом зарождения и роста.

Напомним, что этап зарождение характеризуется слабой конкуренцией на рынке, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом. А этап роста — характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение. Таким образом, на рынке ценных бумаг только стали появляться активные игроки, их пока не много и в основном это крупные государственные банки. Спрос на ценные бумаги растет стремительно и в настоящее время превышает предложение.

3) Далее проведем анализ отрасли, используя уже известную нам модель пяти сил Портера (рис.1.18).

Начнем с оценки рыночной силы потребителя. Степень концентрации потребителей или иными словами доля закупок одного потребителя в общих объемах продаж ценных бумаг — низкая. Потребителей много и объем их покупок у каждого сравнительно мал. Следовательно, и возможность диктовать свои условия с их стороны низкая.

Стоимость переключения на другого поставщика, другую финансовую организация, выпускающую ценные бумаги высокая.

Рис.1.18. Анализ отрасли

Вследствие выплаты повышенных дивидендов компанией «МММ» в сравнении с другими финансовыми структурами, кроме того, компания «МММ» открыто сообщает будущую стоимость своих бумаг.

Степень осведомленности потребителя о качестве услуги — низкая. В стране переходный период, правовая грамотность низкая, соответствующим образованием в области рынка ценных бумаг обладают единицы.

Способность потребителя (физического лица) к вертикальной интеграции — низкая. Т.к. частному покупателю ценных бумаг просто не с кем интегрироваться.

Доля продукта отрасли в общих затратах покупателя — высокая. Люди несут последнее, в надежде получить обещанные дивиденды. Соответственно можно сделать вывод о высокой чувствительности потребителя к уровню цены.

Степень конкуренции между потребителями — высокая. В фильме показаны массовые беспорядки, вызванные продажей дефицитных билетов «МММ».

Далее оценим рыночную силу поставщиков. Степень концентрации поставщиков высокая. В стране только несколько типографий, которые могут печатать крупные тиражи билетов «МММ». Рынок поставщиков можно оценивать как олигополистический. Объем работы такой, что типографии не справляются, и приходится привлекать производителей из Китая. Соответственно поставщики могут оказать существенно влияние на игроков рынка ценных бумаг, прежде всего за счет нехватки производственных мощностей.

Стоимость переключения поставщика на другого потребителя высокая, т.к такой большой объем заказа в стране не обеспечит никто. Соответственно это дает существенную возможность договорить с поставщиком о выгодных условиях, получить дополнительные скидки. Т.е. у поставщиков есть необходимость сохранения связей с финансовыми организациями даже при ухудшающихся условиях работы.

Доля покупок отрасли в продажах поставщиков— высокая. Такой объем заказа на изготовление билетов «МММ» в стране не обеспечит никто. Соответственно имеет место определенная лояльность со стороны поставщиков.

Степень конкуренции между поставщиками — высокая. Конкуренция за такой большой объем заказа высокая, не хватает только производственных мощностей. Соответственно поставщики проявляют лояльность к требованиям игроков отрасли.

Оценим соперничество внутри отрасли. В целом ситуацию в отрасли можно оценить, как олигополистическая конкуренция. На рынке действует несколько крупных игроков. Лидеры «МММ» и «Мегавазбанк» занимают более 80% рынка. Соответственно есть возможность договорится о «мирном» раздела рынка, путем закрытия конкурирующих направлений. Данные попытки в учебной задаче показаны, однако они не привели к положительному решению. В целом у конкурентов существует разнообразие в стратегиях и конкурентных преимуществах следовательно существует возможность найти «своих» клиентов.

В тоже время дифференциация финансовых услуг с позиции потребителя достаточно слабая и существует высокая вероятность переключения потребителя на другую финансовую компанию.

Степень избытка мощностей (в нашем случае возможностей эффективного вложения полученных от клиентов финансовых ресурсов) — низкая. Соответственно наблюдается движение к соответствию спросу.

Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.

Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах. Так компании «МММ», заказывая изготовление билетов в Китае, обладает этим преимуществом. Это уменьшает вероятности появления новичков.

В тоже время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса — достаточно низкая. Можно легко арендовать помещения, законодательством минимальный размер капитала и другие специфические требования еще не предусмотрены. Все это увеличивает вероятность появление малых игроков.

Возможность дифференциации продукта высокая, возможно предоставление различных финансовых услуг и ценных бумаг. Следовательно, вероятность появления новичков снижается за счет повышения требований к продвижению на рынке.

Нет трудности в доступе к каналам сбыта, клиенты приходят сами, более того наблюдается ажиотажный спрос.

Величина административных и законодательных барьеров за рассматриваемый период низкая. За счет слабого законодательства, а также контроля за его исполнением. Это повышает риск появления конкурентов.

В тоже время степень сотрудничества участников отрасли — низкая, что увеличивает вероятность появления конкурентов.

Оценим входные барьеры.

— эффект масштаба — существенный;

— дифференциация продукта — высокая;

— потребность в капитала — высокая;

— преимущества в затратах, не зависящие от масштаба — не существенны;

— доступ к каналам распределения — свободный;

— государственное регулирование — законодательное отсутствует, но сильны административные рычаги воздействия;

— упреждающие действия старожилов рынка — отсутствуют.

Угроза появления заменителей — низкая. Рынок ценных бумаг только зарождается и сомнительно появление заменителей.

4) Оценим Ключевые факторы успеха (КФУ), в отрасли используя модель Гранта (рис.1.19).

Ключевые факторы успеха в отрасли — это факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка.

Отвечая на вопросы, приведенные в этой модели мы в итоге формируем перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

— выполнение финансовых обязательств перед клиентами;

— доступ к большим объемам финансовых ресурсов;

— поддержка со стороны «административного ресурса»;

Рис.1.19. Ключевые факторы успеха в отрасли

5) Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. Напомним, что стратегические группы это группы организаций объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис.1.20).

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1) Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые с одной стороны наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны данные показатели не должны быть взаимозависимыми. То есть изменяться пропорционально друг другу.

Рис. 1.20. Карта стратегических групп основных конкурентов

В качестве переменных были выбраны:

— «количество вкладчиков»;

— «объем финансовых ресурсов».

2) Определение стратегических групп. В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3) Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп:

— размер «инсталлированной» базы — количество участников фонда;

— объем капиталовложений.

4) Выявление маргинальных групп.

Не выявлены.

5) Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.

Определенно, что количество вкладчиков и объем привлеченных финансовых ресурсов будет расти.

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

6) Далее переходим к завершающему этапу — анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель «Общие стратегии по Портеру» (рис.1.21).

Рис.1.21. Общие стратегии по Портеру

Согласно данной модели можно квалифицировать стратегию компании «МММ», как фокусирование при низких затратах. Это обусловлено тем, что компания нацелена только на работу с физическими лицами и только по одному финансовому продукту — «билет «МММ». С другой стороны компания старается экономить на затратах. У конкурента — «Мегавазбанка», наоборот — широкая дифференциация, он не экономит на затратах, а хочет быть уникальным при широком масштабе конкуренции (банк представляет на рынок широкую линейку финансовых продуктов для разных категорий потребителей).

Таким образом, данный этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения организации. В итоге проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы исследуемой нами компании «МММ».

Стратегические возможности развития «МММ»:

1. «Скупить» всю страну и властвовать.
2. Привлечь иностранное финансирование в Россию.
3. Обеспечить экономический рост общественного производства.

Стратегические угрозы деятельности «МММ»:

1. Потерять ключевой персонал;
2. Вызвать социальный бунт с непредсказуемыми последствиями;
3. Проиграть в борьбе с «Мегавазбанком» и /или органами государственной власти.

© Мансуров Р.Е., 2014 г.